Кузнецов А.И., Суров С.Б.
Для тех и для других важнейшим является фактор неопределенности. Поэтому стратеги должны уметь считать в условиях неопределенности.
Управленческое решение может как улучшить состояние предприятия и его экономического окружения, так и ухудшить (ошибочное решение). Если для текущих решений просчеты хоть и нежелательны, но допустимы - ситуацию можно легко исправить, а потери предприятия невелики, то для решений стратегического уровня подобные просчеты могут носить фатальный характер. В этой области директора предприятия можно сравнить с сапером - и тот и другой ошибаются один раз.
Чтобы принять правильное, взвешенное решение директору предприятия требуется сопоставить ценность результата с ценностью затрат на его достижения или, в терминах экономистов, дополнительные выгоды и дополнительные издержки. Для ситуаций, связанных со стратегической деятельностью предприятия, такое исследование, сведенное в единый документ, позволяющий руководителю сократить до минимума риск ошибки и принять взвешенное, обоснованное решение носит название бизнес-план.
Многие руководители, с которыми нам довелось работать, убеждали нас, что Бизнес-план и ТЭО (технико-экономическое обоснование) - "близнецы-братья". Оба документа посвящены исследованию проблемы и путей ее решения и служат для облегчения принятия решения ответственного лица. Однако отличие есть. Оно состоит в широте взгляда на проблему, точки зрения на нее и глубине проработки вопроса. Бизнес-план охватывает все аспекты вопроса, детально анализируются возможные решения и обосновывается выбор наилучшего, что дополняется соответствующими планами и бюджетами, с учетом неопределенностей и принятых допущений (т.е. анализом риска).
Другое распространенное заблуждение - то что существует "раз и навсегда" утвержденная структура бизнес-плана, подходящая на все случаи жизни.
Подобные ошибки и заблуждения (которые можно продолжать перечислять десятками) приводят к соответствующим серьезным ошибкам как в управлении предприятием (когда на основе неправильного анализа принимается неверное решение), так и провалам в привлечении инвестора, вытекающим из неправильно написанного и представленного бизнес-плана и отсутствия системы бизнес-планирования на предприятии как таковой.
Основным доводом в пользу бизнес-планирования является то, что предельные издержки, связанные с его постановкой и проведением существенно ниже тех возможных потерь, которые возникнут в случае неверного стратегического решения, т.е. эффективность для предприятия бизнес-планирования очень высока.
IDEF анализ бизнес-планирования.
Современные технологии структуризации бизнес-процессов применимы и к анализу бизнес-планов.
О семействе IDEF-методологий уже рассказывалось в ноябрьских выпусках "Делового экспресса" за 1996 год (№№40, 42). Рассмотрим функциональную модель управления предприятием с точки зрения высшего руководства (см. IDEF диаграммы - рис. 1-3) составленную консультантами Учебного и делового центра "Postgraduate-RAA".
На первом уровне блок управления предприятием можно рассматривать в виде "черного ящика" (контекстной диаграммы - одного-единственного блока), на вход которого поступают сигналы (входной поток), на основании которых требуется принять решение (выходной поток) - см. диаграмму №1 (Рис.1). В качестве таких сигналов выступает информация о рынке (рыночная информация), информация нормативного характера (прежде всего различные законодательные акты, например, в области налогообложения, защиты окружающей среды, обеспечения качества, различных стандартов и т.д.), информация о действиях и философии внешних организаций ("идеология внешних организаций"), информация об открытиях и изменениях в области науки, технологии и т.п. - прямо или косвенно затрагивающая предприятие, а также внутренняя информация, поступающая с самого предприятия.
Далее можно детализировать (произвести декомпозицию) исходной схемы, разделив управление предприятием на два уровня - уровень стратегического управления и уровень оперативного управления.
Взаимодействия между ними осуществляется посредством соответствующих бюджетов/планов и информации о их выполнении, а также с использованием других учетных документов.
В первую очередь нас будет интересовать уровень стратегического управления. Вот четыре основные функции стратегического управления. Это, прежде всего, стратегическое руководство предприятием, в задачи которого входит определение миссии, установление целей, разработка стратегий/планов (с учетом идеологий внешних организаций), принятие окончательных решений по всем стратегическим вопросам, а также анализ информации о выполнении планов. В этом оно опирается на функции, реализованные в блоках "маркетинг и прогнозирование" (анализ соответствующей рыночной информации с учетом состояния предприятия, составление прогнозов и разработка стратегии маркетинга); "стратегическое производственно-финансовое управление" (анализ производственно-финансовой деятельности предприятия, формирование соответствующих бюджетов, выполнение планов); и "бизнес-планирование", в котором вся информация сводится в единый документ (бизнес-план), осуществляется комплексный анализ и оценка проектов (если требуется - выбор наилучшего), а также разрабатывается основа для работ по привлечению финансирования (ресурсному обеспечению) проекта.
Функция бизнес-планирования является одной из важнейших среди составляющих стратегического управления - здесь располагается та точка, откуда действительно можно комплексно взглянуть на разрозненные аспекты деятельности предприятия.
В этом контексте, основной функцией бизнес-планирования является подготовка информации для принятия обоснованного управленческого решения и определение пути (плана) его осуществления.
В той или иной мере функции бизнес-планирования присутствуют на любом предприятии. Однако, пришло время перехода к целенаправленному внедрению этой функции в систему управления.
В качестве основных методов бизнес-планирование использует инструменты финансового анализа, проектного управления, маркетинга, базируясь на основных подходах экономической теории. Базовыми принципами экономической теории являются:
· учет фактора стоимости денег во времени;
· принцип исключения из рассмотрения
необратимых затрат (sunk-cost);
· принцип сопоставления дополнительных затрат и выгод (затраты связанны с действиями/решениями, являются альтернативными (упущенными) возможностями и представляют собой будущее следствие возможного решения);
· принцип альтернативной стоимости (издержки, связанные с тем или иным решением, являются ценностью альтернативных возможностей, которые были упущены).
Все эти принципы учитываются в предлагаемой последовательности этапов работ по какой-либо проблеме в рамках концепции регуляризации бизнес-планирования на предприятии (процессинг бизнес-планирования):
1. Выявление проблемы: установление, что на предприятии "что-то не так" и определение причин этого.
2. Если проблема относится к области стратегических решений - постановка задачи об исследовании проблемы и определения возможных путей ее решения.
3. Установление цели анализа и точки зрения на проблему и пути ее решения.
4. Предварительный анализ проблемы - ее особенности, возможные пути решения, требуемые сроки и точность анализа, выявление требований к информации, а также предварительный выбор методов анализа.
5. После сбора информации - анализ ее качества, полноты и достоверности.
Выявление качественной и количественной информации.
6. Проведение анализа, с учетом допущений и ограничений, налагаемых на используемые методы.
7. Анализ вариантов решения. Выбор наилучшего.
8. Составление бизнес-плана (в том числе проведение полного, детального анализа).
9. Работа с бизнес-планом (включение его в контур управления).
Каждый из вышеуказанных этапов можно детализировать.
Существует еще одно распространенное заблуждение о том, что можно составить один единственный "очень хороший" бизнес-план "на все случаи жизни". Потом его можно представлять где угодно и кому угодно - и для получения коммерческого кредита, и для привлечения инвестиций - проект-то один. Существует и такое мнение (не менее ошибочное) о том, что бизнес-план становится совершенно ненужным после старта проекта. С бизнес-планом необходимо постоянно работать. Создать "окончательный", готовый бизнес-план невозможно - постоянно меняется рыночная ситуация, конкуренты начинают реагировать на Ваши действия, да и процессы внутри самого предприятия не стоят на месте.
Бизнес-план необходимо постоянно корректировать в соответствии с задачами, стоящими перед ним, а также использовать его как основной инструмент при оперативном управлении реализацией проекта.
Полезные примеры.
Полезные примеры полезны тогда когда полезны.
Теперь рассмотрим два примера характерных целей составления бизнес-плана: для "внутреннего использования" (анализ и планирование какой-либо деятельности) и для "внешнего использования" (привлечение заемных средств). Разные цели обуславливают и отличия акцентов в анализе и глубины проработки отдельных вопросов. Ряд важных моментов, требующих особенно тщательной проработки в этих двух случаях представлены в таблице.
| Бизнес-планирование для внутреннего использования. | Бизнес-планирование для внешнего использования. |
| |
| Соответствие проекта целям фирмы. | Перспективность проекта. |
| Осуществимость(техническая, рыночная и т.д.) | Способность предприятия осуществить проект. |
| Привлекательность данного проекта по сравнению с другими. | Преимущества данного проекта по сравнению с другими предложениями. |
| Характеристики проекта(сроки, параметры и т.д.) | Техническая и прочая осуществимость. |
| Объем финансирования. | Требуемый объем средств инвестора. |
| Доход. | Доходность, рентабельность, срок окупаемости вложенных средств инвестора. |
| Срок окупаемости. | Инвестиционные и проектные риски. |
| Уровень риска по проекту. | Графики осуществления и финансирования проекта. |
| Возможные/желательные источники финансирования. | Гарантии возврата средств и/или контроля. |
| Условия привлечения средств. | Открытость и репутация предприятия. |
| Планы-графики осуществления проекта и финансирования. | Перспективы предприятия(на основе стоимости бизнеса и прогнозов). |
| Исходные данные, допущения и их корректность. |
Как видно, часть вопросов имеет схожий характер, но есть и существенные отличия.
Таким образом, можно сделать первый вывод - для применения тех или иных методов анализа нужно правильно выбрать точку зрения.
Разобравшись с причинами возникновения проблемы и определив, что же мы хотим получить в конечном счете от бизнес-планирования, можно задуматься и о инструментах и путях достижения поставленных целей. Методы анализа, основные шаги, инструменты и интерпретация результатов требуют отдельного глубокого обсуждения
Подводя итоги вышесказанному, можно сказать, что вопрос постановки регулярного бизнес-планирования весьма важен для успешного функционирования любого предприятия. Помимо предоставления высшему руководству столь необходимой единой точки обзора для взгляда на весь бизнес, бизнес-планирование позволяет повысить качество и обоснованность принимаемых решений. Для сильно диверсифицированной фирмы (группы) постановка регулярного бизнес-планирования является незаменимым инструментом при разработке корпоративной стратегии.
Ну и, конечно же, использование бизнес-планов позволяет решать такие важные проблемы как оценка бизнеса, анализ рисков, привлечение внешнего финансирования. Освоение методик бизнес-планирования позволит перейти из разряда косноязычных, общающихся языком жестов, в разряд полноценных собеседников, говорящих на понятном языке экономики со своими партнерами, инвесторами и другими участниками рынка.
|
