|
Евгений Емельянов, Светлана Поварницына
Известно, что конкуренция понуждает двигаться вперед. Государственная экономическая политика развитых стран направлена на то, чтобы стимулировать конкуренцию и, более того, препятствовать созданию "внеконкурентного бизнеса" - монополий или олигополий.
В российском бизнесе конкуренция еще только начинается, хотя каждый российский бизнесмен не преминет посетовать на то, как много забот доставляет ему активность соперников.
Как же использовать конкуренцию на благо своего дела?
Для эффективной конкурентной борьбы прежде всего необходимо правильно определить свою позицию на рынке; от этого во многом будет зависеть тактика и стратегия поведения.
Заметим, что стремиться к лидерству стоит не всегда. Множество компаний довольно уютно чувствует себя в своих "окопах", откуда их зачастую не так-то легко выцарапать. Многие сознательно становятся в позицию "ведомых", что позволяет добиваться существенной экономии и в силу этого постоянно иметь преимущество, спокойно дожидаясь, не допустит ли серьезных промахов кто-либо из членов лидирующей группы.
Определившись с позицией на рынке, бизнесмен должен выбрать и свою политику по отношению к конкурентам: либо открыто атаковать лидеров, либо принять роль "последователей".
Если выбор за атакой, нужно четко уяснить ее цель. Здесь желательно следовать наставлениям военных уставов: каждая военная операция должна быть направлена на ясно определенный, стратегически важный и достижимый объект. Целью большинства атак в бизнесе является захват определенных рыночных ниш, а вовсе не уничтожение противника. Реальный успех в конкурентной борьбе следует не из стремления "придушить" противника, но из искусной оркестровки множества факторов, начиная от работы с клиентом и тщательного изучения рынка и заканчивая эффективной организацией собственного производства и системы сбыта.
Атака на рыночного лидера - наиболее рискованная, но и потенциально наиболее выигрышная стратегия. Она имеет смысл, если лидер - "фальшивый" и на самом деле не обслуживает свою нишу рынка по современным стандартам. Главное направление действий в таком случае выбирается на основе изучения потребностей клиентов и их неудовлетворенности существующим положением дел. Лучшая цель - это сегмент рынка (если, конечно, таковой обнаружится), где спрос не удовлетворяется или удовлетворяется недостаточно. Так прорвалась компания Miller, обнаружившая, что многие потребители жаждут "еще более светлого пива".
Альтернативная стратегия - инновации, позволяющие захватить весь сектор рынка. Так Xerox победила 3М, впервые разработав технологии сухого копирования.
Атака на фирмы подобного калибра, которые недостаточно активно делают свой бизнес или испытывают трудности с финансированием, часто становится "фронтальной" и сопровождается массированным рекламным воздействием на потенциальные клиентские круги и вытеснением продукции конкурента.
К традиционному инструментарию борьбы относится функциональная конкуренция (замещение продукции конкурентов иной продукцией, выполняющей ту же функцию.
Например, кино может быть вытеснено видеопродукцией, почтовая связь - электронной почтой, и т. п.); видовая конкуренция (предлагается та же продукция, но с иными параметрами, например, вместо больших автомобилей - маленькие, удобные для городской парковки); предметная конкуренция (предлагаются изделия или услуги того же класса, но с иными характеристиками или лучшими потребительскими свойствами); ценовая конкуренция, или демпинг; и, наконец, скрытая ценовая конкуренция, когда при формальном сохранении рыночных цен покупатель привлекается системой скидок, премий, лотерей и т. п.
При этом наиболее сложная позиция у лидеров рынка. Они обречены двигаться быстрее остальных, затрачивая при этом больше средств на инновационные поиски, маркетинговые исследования, рекламу и пр. У "последователей" же, исподволь накапливающих ресурсы, периодически возникает стремление "испытать лидера на прочность". Попытки лидера "окопаться" на своих позициях неизбежно обречены на провал, и остается лишь следовать наполеоновскому принципу: лучшая защита - это нападение.
Друзья или враги?
Однако все это лишь одна, "военная" сторона медали.
Быть партнерами не значит отказываться от конкуренции. Быть конкурентами не означает неприятия партнерства в любых ситуациях.
Сотрудничество всегда дает возможность научиться чему-то у своего соперника.
Понимание неизбежной связи конкуренции и партнерства медленно, но неуклонно проникает и в российский бизнес. Всего несколько лет назад один из известных российских бизнесменов Каха Бендукидзе с горечью восклицал: "Все предприниматели в России сегодня мнят себя великими. Он не хочет, видите ли, быть "одним из", он хочет быть "самым"... Если бы мы смогли политически и организационно объединиться, мы бы многого добились..." Сегодня уже создаются разнообразные профессиональные объединения - от Ассоциации российских банков до Московской гильдии пекарей.
"В свое время мы довольно жестко конкурировали с другой фирмой, почти постоянно сталкиваясь с ее представителями у потенциальных покупателей нашего оборудования. Но потом мы увидели, что нам удобнее поддерживать партнерские отношения.
Дело в том, что у нас налажены очень хорошие отношения с одними производителями и поставщиками оборудования, где мы можем получать большие скидки с закупочной цены, у них - с другими. Поэтому, если клиент хочет купить у нас что-то, что производят поставщики наших конкурентов, нам дешевле и быстрее купить у них со склада, чем напрямую связываться с производителем. То же самое делают и они. Правда, пока все это происходит стихийно, под отдельную ситуацию.
Я уже давно вынашиваю идею заключения с ними постоянного соглашения, но как-то руки не доходят. И потом, я чувствую, что с той стороны тоже пока нет достаточного к нам доверия, чтобы пойти на этот шаг..." Эти слова одного из руководителей крупного торгового объединения все чаще и чаще можно услышать из уст и других бизнесменов.
К сожалению, подобные соглашения практически всегда обречены на неудачу. Почему же тогда продавцы не договорятся не конкурировать или конкурировать меньше, или разделить между собой рынок некоторым взаимовыгодным образом? Это не так просто, как может показаться. Соглашения между конкурирующими продавцами о поддержании цен и разделе рынков не имеют юридической силы. Более того, обычно они прямо запрещены законом.
Вторая причина - трудно найти такой вариант соглашения, который полностью учитывал бы интересы и желания сторон, возможные повороты событий. Наконец, третья причина - это "аутсайдеры", другие участники рынка, не попавшие в картель. Чувствуя себя ущемленными, они постоянно будут стремиться либо войти в число участников соглашения, нарушая тем самым сложившийся баланс сил и интересов, либо разрушить группу извне, создав другую, обратившись к законодательным
органам и т. п.
Игра не по правилам
Несколько лет тому назад в Германии средствами массовой информации по всем каналам было передано экстренное сообщение о том, что некие злоумышленники заложили сильно действующий яд в продукты питания, произведенные одной из известных фирм.
Недавно эта история вновь повторилась. Цель злоумышленников была ясна: подорвать престиж фирмы и лишить ее рынка сбыта. К чести пострадавшей компании, она с достоинством вышла из этой ситуации и была поддержана общественным мнением.
Попробуем, однако, представить себе другой вариант развития событий. Пострадавшей фирме не составило бы особого труда вычислить тех своих конкурентов, кому было бы выгодно подобное действие. Она могла бы сделать ответный ход - "око за око" - и испортить продукты своих конкурентов. Очевидно, что результатом стала бы эскалация вражды. Но к чему бы это в конце концов привело? Скорее всего немцы перешли бы на доставку тщательно охраняемых импортных продуктов или, пуще того, подобно множеству российских граждан, взялись бы за лопаты и стали выращивать свой, домашний картофель там, где сегодня растят цветы. Потому что свое - надежное и проверенное. Тратить деньги и рисковать жизнью не будет никто.
Похожие происшествия случались и в США: не обнаруженные вовремя побочные действия ряда лекарств привели к обвальному падению спроса на всю группу препаратов от самых разных, в том числе и зарубежных производителей.
Такого рода случаи постоянно происходят и в России.
Фантастической на этом фоне выглядит история, привезенная из США нашими коллегами в другом бизнесе - рекрутинге. В ходе своего делового визита они побывали на региональной конференции рекрутинговых агентств, в которой принимали участие практически все конкурирующие компании. О степени конкуренции между ними дает представление следующий пример: для данного региона нормальным является наличие в городах с населением 40-50 тыс. человек от трех до шести рекрутинговых агентств. Но для того, чтобы агентство могло эффективно работать, оно должно иметь в своей базе данных не менее 200-300 тысяч анкет потенциальных работников. Иначе говоря, все работоспособное население этого города, пяти-шести соседних и всех прилегающих к ним районов должно быть полностью отражено в базах данных каждого из агентств. Не менее остро ведется и борьба за заказы.
Тем не менее, участники этой ежегодной конференции обменивались опытом, делились мыслями по поводу того, как агентствам удается успешно развиваться в этой ситуации.
Выступая перед своими первейшими конкурентами, представители тех компаний, чьи достижения были наиболее впечатляющими, рассказывали о новых технологиях в своей работе, отвечали на все вопросы.
Зачем все это делалось? Ответим фразой одного из участников: "Конечно, конкуренция нам неприятна. Но гораздо опаснее потерять весь рынок из-за недостаточно высокого качества работы. Стоит кому-то из нас плохо сработать со своим клиентом, как это тут же отзовется на всех нас. Очень быстро может зародиться мнение, что "свои" региональные рекрутеры не умеют работать, и наши клиенты будут обращаться в более именитые агентства или пойдут к "охотникам за головами".
Технологии работы все равно долго не утаишь, а репутацию у клиента можно потерять очень быстро..."
Под колпаком у адвоката
Страх потерять рынок вследствие чрезмерного увлечения конкурентной борьбой давно заставил бизнес осознать необходимость выработки мер защиты от недобросовестной конкуренции. Поэтому, как это ни покажется странным, многие бизнесмены в разных странах принимали активное участие в подготовке и продвижении законодательных актов, так или иначе ограничивающих подобные нечестные действия. Сюда относятся и законы, ограничивающие возможности создания монополий, законы, защищающие права потребителей, законы о рекламе и другие.
Сходные цели преследует создание различного рода соглашений, деклараций и конвенций, регулирующих отношения между конкурентами в различных сферах и нишах рынка. Приведем здесь в качестве примера выдержки из Парижской конвенции по охране промышленной собственности. Имея целью воспрепятствовать недобросовестной конкуренции, конвенция запрещает:
- все действия, способные каким бы то ни было образом вызвать путаницу в отношении предприятия, товаров, промышленной или торговой деятельности конкурента;
- ложные утверждения при осуществлении коммерческой деятельности, способные дискредитировать предприятие, товары, промышленную или торговую деятельность конкурента;
- указания или утверждения, использование которых при осуществлении коммерческой деятельности может ввести общественность в заблуждение относительно характера, способов изготовления, свойств, пригодности к применению или количества товара. Прежде всего имеется в виду маркировка товара чужим или схожим с ним товарным знаком, дискредитация в рекламе чужого фирменного наименования, товарного знака или самого товара, выпуск продукции-имитатора с более низким качеством и т. п.
В документе оговорено также, что незнание конвенции, заблуждение и иные подобные причины не могут служить оправданием
недобросовестной конкуренции.
Впрочем, наряду с законами и соглашениями остается и продолжает действовать еще один, наименее формальный, но от этого не менее эффективный фактор - деловая репутация человека и фирмы.
Информация о некорректном поведении человека очень быстро попадает туда, куда он менее всего хотел, чтобы она попала. К его банкиру, который вдруг отказывает в выдаче кредита. К деловым партнерам, которые начинают избегать контактов с ним. К страховому агенту, который перестает давать привычные скидки. И это действует лучше всяких конвенций.
Разговор о конкуренции трудно завершить лучше, нежели приведя напутствие Генри Форда своим коллегам-бизнесменам: "Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела - преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы".
Но если бы человек был хотя бы в десятой доле столь же разумен, как он думает о себе...
Компанию принято считать лидером, если она освоила около 40% рынка; имеющую 30% рынка будут считать претендентом на лидерство; те, чья доля не превышает 20%, считаются "последователями" ("ведомыми"); имеющих меньше 10% рынка считают "окопавшимися" в своих нишах. Причем, как правило, в своем развитии компании проходят по всем ступенькам этой "конкурентной иерархии" последовательно и почти никогда не совершают резких скачков.
В свое время пионерским изобретением компании Procter & Gamble стало стратегическое варьирование торговыми марками. В одной и той же категории продукции могут раскручиваться несколько различных торговых марок: разные категории покупателей связывают свои желания с разными марками продукции. В то же самое время брэнд-менеджеры компании ответственны не только за утверждение нового имени на рынке, но и за борьбу с кругом своих конкурентов в этой нише. Кроме того, практикуется стратегическое распространение торговой марки: если марка одного продукта сработала, ее могут присвоить новому продукту в другой рыночной нише.
Компания также организует систематический сбор информации как о своем конечном потребителе, так и о торговых посредниках. К примеру, содержатся около тысячи телефонных номеров, по которым клиенты и потребители могут бесплатно позвонить и высказать претензии или предложения. Также заметим, что Procter & Gamble - вторая затратам на рекламу компания в США, причем она считает, что активизировать рекламную деятельность требуется и в тех случаях, когда на рынке начинают громче "шуметь" даже не прямые конкуренты, а те, кто ведет между собой борьбу в других нишах рынка.
По материалам книги Ф. Котлера "Как Procter & Gamble удерживает свое рыночное лидерство".
Copyright (c)1998, 1999 Издательский дом "Компьютерра".
|
