|
АвтоВАЗ и маркетинг. В самом сочетании этих слов обывателю видится парадокс, так как зачастую (особенно, судя по ряду газетных статей) крупнейший в России производитель легковых автомобилей ассоциируется с организацией, выпускающей устаревшие автомобили с относительно высокой ценой и имеющей слаборазвитую сбытовую политику. Проблемы, конечно, есть и будут. Большой путь, однако, был проделан на АвтоВАЗе за последние несколько лет в части наработки и реализации маркетинговой политики, в части наилучшего приспособления имеющихся мощностей к потребностям рынка.
Начать надо с того, что в конце 1994 года в АО "АВТОВАЗ" принимается решение об образовании дирекции по маркетингу и торговле, основной задачей которой становится переход к новой рыночной системе торговли на основе детального изучения рынка легковых автомобилей и услуг, совершенствования дилерской сети, ценовой и рекламной политики и так далее.
Первым директором АвтоВАЗа по маркетингу и торговле становится Эркин Рахматович Норов, которого (после его назначения на должность заместителя генерального директора по экономике и финансам) сменяет на этом посту Владимир Николаевич Кучай.
Поздно ли была создана дирекция по маркетингу? Несколько поздно. Однако отсутствие организационного оформления вовсе не означает отсутствия самих маркетинговых исследований и внедрения их результатов. Они проводились и раньше, а создание дирекции - очень важный, но все-таки этап при переходе к рыночным принципам работы. Кроме того, изменение траектории развития таких масштабных структур, как АвтоВАЗ, которые представляют собой не элемент микроуровня, а целый срез экономической среды, всегда происходит более медленно, инерционно.
После анализа состояния маркетинговых работ, на АвтоВАЗе были выявлены такие традиционные проблемы, как недостаточно налаженная обратная связь от рынка к производству, неналаженная информационная маркетинговая система, которая не позволяла принимать наиболее эффективные решения в сфере торговли автомобилями, слабый учет регионального разреза при отработке ценовой политики и так далее.
Учитывая эти отмеченные проблемы, на первом этапе постановки маркетинговых работ на АвтоВАЗе основной упор был сделан на улучшение информационного обеспечения и подстройку системы торговли к рыночным условиям. В итоге был налажен постоянный анализ рынка легковых автомобилей, оценка его емкости в целом и по регионам как для "Жигулей", так и по основным конкурентам; определение платежеспособного спроса населения по регионам с выделением спроса по маркам автомобилей, модельному ряду, цветовой гамме и так далее; анализ мощности оптово-розничной дилерской сети (как собственно АвтоВАЗовской, так и альтернативной). Уже на этом этапе работ стало ясно, что выполнить все своими силами крайне трудно, и основным партнером АвтоВАЗа в сфере маркетинга стала Российская Ассоциация Маркетинга (РАМ).
Сформированная маркетинговая информационная система позволила вплотную подойти к решению задачи реформирования торговой политики АвтоВАЗа. В последнее время большая часть автомобилей производства Волжского автомобильного завода продавалась оптом в Самарской области. Потом они перепродавались в другие регионы, где достигали своего конечного потребителя. Ни о каком серьезном маркетинге говорить здесь не приходилось.
Потребитель получал только те автомобили, которые до него доходили, ценовую политику в регионах АвтоВАЗ контролировал в этом случае слабо. И вот под руководством В.Н. Кучая в регионах начали создаваться управления торговли АвтоВАЗа, составной частью которых стали склады готовой продукции завода.
АвтоВАЗ отгружает сам себе на региональные управления автомобили разных моделей и цветов, которые стоят на охраняемой площадке и ждут своих покупателей. Эта концепция отражает чисто маркетинговый подход к торговле и открывает для покупателей значительно более широкие возможности выбора.
В выигрыше оказываются все. Выигрывает АвтоВАЗ, так как, приблизив свою продукцию к потребителю, он стимулирует сбыт, ускоряя тем самым оборачиваемость средств. Кроме того, за счет проведения целенаправленной ценовой политики в регионах удается сильнее контролировать рынок первичных продаж автомобилей, а за счет переключения торговли со складов готовой продукции на предоплату - снижать дебиторскую задолженность.
Выигрывают региональные дилеры, так как теперь у себя в регионах они имеют возможность приобрести автомобили по отпускным ценам завода и значительно более широкого модельного ряда и цветовой гаммы.
Надо учесть, что многие мелкие дилеры до этого практически не имели возможности прямого приобретения автомобилей в Тольятти из-за больших затрат по транспортировке и большего объема партии отгружаемых автомобилей. Выигрывают конечные потребители автомобилей, то есть люди, так как теперь отпадает необходимость ехать в другие города (зачастую далекие географически), чтобы покупать автомобиль, либо переплачивать на месте.
Естественно, такая система торговли - через региональные управления - находится в постоянном развитии, и возникшие по ходу ее реализации трудности (расширение информационной системы, учет регионального управленческого аспекта и так далее) и проблемы (недостаточная полнота представительства модельного ряда и цветовой гаммы в регионах, недостаточная ритмичность в отгрузке автомобилей на склады готовой продукции) постепенно решаются. Сейчас региональные управления торговли уже созданы в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге , Краснодаре, Новосибирске, Ростове, Оренбурге, Самаре и ряде других городов. Причем список этот постоянно расширяется, но также в соответствии с маркетинговыми принципами.
Сначала проводится анализ концентрации покупательского спроса, состояния дилерской сети, емкости рынка и так далее. Только потом, после всех необходимых расчетов, производится выбор новой точки создания регионального управления, призванного обеспечить прибыльную работу для завода.
Наладив информационную маркетинговую систему и сделав шаг вперед в плане подстройки торговли к рыночным условиям, необходимо было "вернуться в производство", сориентировав его под маркетинговые программы. Именно это явилось основной целью второго этапа маркетинговых работ на АвтоВАЗе. Речь шла о более точном учете потребностей рынка при производстве автомобилей. Многое уже сделано, но, конечно, ряд проблем подстройки производственной программы (особенно, в части цветовой гаммы) на таком крупномасштабном предприятии, как АвтоВАЗ остаются.
В то же время, эффект от маркетинговых работ очевиден, они уже не раз приносили ощутимую пользу заводу. Так, всем памятен летний период 1998 года, когда АвтоВАЗ пошел на кардинальные шаги, резко снизив рекордную годовую программу производства автомобилей, превышающую результаты 1997 года (740 тыс. автомобилей). Снижение было связано с временным падением спроса на автомобили, порожденным кризисными явлениями в Российской экономике. Маркетинговые исследования также подтвердили наличие в 1998 году платежеспособного спроса на уровне 500-600 тыс. автомобилей. Уменьшение объемов производства (по году было "потеряно" 130 тыс. автомобилей от плана) при стабилизации ценовой политики достаточно быстро сделало автомобили дефицитными, что позволило взять ситуацию под контроль и в последние 5 месяцев года постепенно наращивать выпуск продукции. Снижение объемов производства имело и психологический эффект: потребитель, не уверенный в завтрашнем дне и оценивший ситуацию как катастрофическую для АвтоВАЗа, переключил часть спроса с других товаров на легковые автомобили, а также мобилизовал часть отложенного спроса, что в совокупности привело к более резкому увеличению спроса населения на автомобили "Жигули", чем даже ожидалось.
Другой, также весьма поучительный пример эффективного применения маркетинга приходится на конец 1997 года - начало 1998 года. Обычно в зимние месяцы происходит спад в торговле автомобилями, причем достаточно устойчивый со слабой ценовой эластичностью спроса. Новый 1998 год, однако, обещал быть необычным: деноминация рубля, сопровождающаяся упорными слухами о введении в силу Закона о декларировании крупных расходов, принципиально изменила поведение населения. Спрос на автомобили "Жигули" стал резко возрастать к концу 1998 года. В своих прогнозах РАМ и АвтоВАЗ предвидели это, и соответствующим образом корректировалась ценовая политика, что позволило временно увеличить доходность от продажи автомобилей перед последующим очевидным падением спроса.
Другой вопрос: увеличение цен проходило несколько консервативно, что не позволило получить на рынке весь (или почти весь) потенциальный прирост доходности. Часть его досталась дилерам, естественно значительно более мобильным в своей ценовой политике, чем производитель такого масштаба, как АвтоВАЗ.
Следующим направлением маркетинговых работ на АвтоВАЗе, дополняющим предыдущие, стал маркетинг на рынке новых автомобилей.
Речь идет не о перспективах стратегического сотрудничества с компанией "Адам Опель", которые до сих пор, несмотря на кризисные явления в Российской экономике, остаются хорошими и многообещающими.
Маркетинговые работы, "клинические" испытания проводятся специалистами компании "Адам Опель" совместно с работниками АвтоВАЗа, но пока говорить о результатах несколько преждевременно.
Речь идет о маркетинговых работах, предшествующих выведению на рынок новых автомобилей, созданных в Научно-техническом центре АвтоВАЗа. Бизнес-план производства нового внедорожника "ВАЗ-2123" был также разработан совместно со специалистами РАМ.
Автомобиль "ВАЗ-2123" является внедорожником нового поколения, впитавшим в себя все достоинства "Нивы", благодаря которым этот автомобиль, несмотря на длительный период производства, пользуется заслуженным и устойчивым спросом не только у нас в стране, но и за рубежом."ВАЗ-2123", призванный прийти на смену "Ниве", был показан на Московском автомобильном салоне и получил хорошие отзывы специалистов. Этот автомобиль был полностью готов к производству несколько лет назад, но трудности с финансированием не дали возможности вывести его на рынок При подготовке бизнес-плана был оценен потенциал российского рынка новых внедорожников. Он составляет по аналогичному "ВАЗ-2123" классу автомобилей 140-150 тыс. автомобилей в год.
Потребность же в таких внедорожниках при цене 10 тыс. долларов за автомобиль достигает 180 тыс. автомобилей в год. При этом конкуренция в "ценовой нише", в которую входит внедорожник "ВАЗ-2123", крайне низка: аналогичных автомобилей (малый класс, полный привод, 5 дверей) по цене ниже 10 тыс. долларов практически нет.
Маркетинговые исследования, входящие естественной составной частью в бизнес-план, показали перспективность скорейшего вывода на рынок автомобиля "ВАЗ-2123".
Модель финансовых потоков, также входящая в бизнес-план, показала, что при запланированном ежегодном объеме производства 90 тыс. автомобилей, объем инвестиций, составляющий около 300 млн. долларов США, окупится приблизительно через 6 лет. При этом объем плановых инвестиций был снижен в процессе подготовки бизнес-плана, и проводится дополнительная работа по его последующему снижению. Поиск инвесторов - это отдельная работа. Для нее созданы уже все предпосылки: детальный маркетинг, бизнес-план, подготовленный по международным стандартам, модель финансовых потоков. Не так давно делегация АвтоВАЗа вернулась из Бостона со Всемирного инвестиционного форума, на котором вице-президент по развитию К.Г.Сахаров и вице-президент, директор Московского представительства АвтоВАЗа Э.Р.Норов выступили с докладом, представляющим новый автомобиль "ВАЗ-2123".
Надеемся, что это повысило шансы АвтоВАЗа найти достойного инвестора.
Многое на АвтоВАЗе уже сделано в части становления маркетинговой работы. Многое предстоит еще сделать, но в более тяжелых условиях, чем это было в середине 90 годов.
При этом, на наш взгляд, пережить перипетии кризисных явлений российской экономики таким предприятиям, как АвтоВАЗ будет объективно значительно тяжелее, чем многим другим.
С чем это связано? Во-первых, с масштабом предприятия. АвтоВАЗ генетически создан таким образом, что при значительном "свертывании" рынка невозможно будет адекватно уменьшить объем производства автомобилей из-за серьезнейших потерь в эффективности по причине увеличения доли условно-постоянных расходов в себестоимости продукции, "подпирающей" цену снизу.
Во-вторых, снижение себестоимости продукции - это отдельная задача, но для таких предприятий как АвтоВАЗ, стоящих не в начале технологических цепочек (как, например, предприятия сырьевого комплекса), а в самом конце, - зачастую просто невыполнимая. И вот почему. Все предприятия имеют разные возможности варьирования цен, объемов производства, в зависимости от их места в технологических цепочках производства. Чем ближе к началу, к сырью, тем больше возможностей. Чем ближе к конечному потребителю, к населению, тем меньше возможностей. Первые имеют практически гарантированный рынок сбыта в виде предприятий обрабатывающей промышленности.
Возможности вторых ограничены платежеспособным спросом населения (постоянно падающим последние 7 месяцев, например), социальной политикой государства, в то время как сами они (предприятия) испытывают на себе весь груз нерешенных проблем (налоговых, таможенных, ценовых и так далее.) во всех предшествующих звеньях технологических цепочек.
Так, например, за период с 1990 г. до 17 августа 1998 г. темп роста цен на теплоэнергию и природный газ превысил темп роста цен на автомобили "Жигули" более чем в 7 раз, темп роста цен на электроэнергию - более чем в 5 раз (при этом для справки: АвтоВАЗ потребляет в год электроэнергии на сумму более 1 млрд. рублей), темп роста железнодорожного тарифа превысил темп роста цен на автомобили в 4,5 раза, темп роста цен на закупаемый металл был выше темпа роста цен на автомобили "Жигули" в 4 раза, на неметалл - в 3 раза, на комплектующие - около 2,5 раз. Это все - затраты, это все - себестоимость. В итоге, за период с 1993 года АвтоВАЗ терял ежегодно 600-700 млн. рублей, что сопоставимо с объемом его внутренних инвестиций, а в сумме превышает долг АвтоВАЗа по налоговым платежам в Федеральный бюджет (без пени и штрафов).
Почему это происходит? Из-за отсутствия единой ценовой политики государства во всех звеньях технологических цепочек от сырья до конечного потребления. Только в последнее время началась работа с естественными монополиями. Но результаты предшествующего периода уже трудно исправить.
События, произошедшие 17 августа 1998, года резко усугубили ситуацию. Цены на закупаемый цветной металл выросли почти в 2 раза (и фактически все поставщики вышли с требованиями регулировать в дальнейшем цены по ценам Лондонской биржи), на подшипники и жгуты проводов - на 50-60 %, в среднем на 35 % повысила цены черная металлургия, с 1 сентября на долларовый эквивалент перешла железная дорога при перевозе экспортно-импортных грузов. Если события будут развиваться и далее в этом же направлении, то очень скоро вся промышленность, работающая на конечного потребителя, может быть поставлена уже не на грань, а за грань банкротства. А это породит такие же проблемы волнообразно по всем предшествующим звеньям технологических цепочек.
Это - пример только одного блока трудностей, существенно сдерживающих проведение полновесной маркетинговой работы на АвтоВАЗе. Но хочется быть оптимистом.
Системообразующее предприятие, являющееся достоянием нашего государства, выжило. И не только выжило, но и развивается, выпустив на рынок новый автомобиль, полностью подготовив к производству другой ("были бы деньги"). На подходе еще два новых автомобиля. Не забудем и о продвигающихся вперед переговорах по стратегическому сотрудничеству с компанией "Адам Опель". Пожелаем АвтоВАЗу удачи.
Статья была опубликована в журнале "Маркетолог" №1'99
Copyright © 7 Статей, 1999
|
