|
Евгений Емельянов, Светлана Поварницына
Проследив историю развития маркетинга в бизнесе на протяжении нескольких десятилетий, крупнейший специалист в этой сфере доктор Филипп Котлер обнаружил, что одной из важнейших тенденций здесь оказывается отчетливый сдвиг от "сбытового" к "клиент-центрированному" мышлению и способу организации действий.
Сбытовое маркетинговое мышление, доминировавшее в течение многих лет в истории западного бизнеса и не менее явно довлеющее сегодня в России, начинается от задачи избавления от закупленного или самостоятельно произведенного товара. Его ключевая идея: "У меня есть такой-то товар, мне нужно, чтобы он весь поскорее разошелся".
Даже при самом поверхностном взгляде становится явной тесная связь сбытовой идеологии с внутренней позицией продавца.
Как правило, эту формулу можно перевести так: "Я умею печь пироги - поэтому буду булочником", либо - "У меня есть хорошие связи с N, поэтому я смогу доставать и продавать производимый им товар". Иными словами, наиболее ярко сбытовое мышление обычно демонстрируют бывшие специалисты в бизнесе, те, кто умеет делать какое-то дело, знают, что делают его хорошо, и уже поэтому уверены, что их ожидает успех.
В крайних случаях сторонникам "сбытового" мышления вообще не свойственно думать о клиенте, поскольку все проблемы с отсутствием сбыта связаны для них либо с задачей что-то еще сделать со своим товаром, либо с неподходящими характеристиками внешней среды. Приведем в этой связи два примера.
На совещании ведущих менеджеров крупного электронного завода, продукция которого явно отставала от требований жизни и практически перестала покупаться, решалось, как выйти из ситуации. В разгар обсуждения один из руководителей предприятия заявил буквально следующее: "Я вообще не понимаю, что мы тут обсуждаем! Какие там еще "новые ниши", какой "клиент"? Думайте логично! Продукция у нас хорошая, всем нормам качества соответствует - раз. Проблема в том, что сейчас ее девать некуда, все линии и помещения забиты - два.
Значит - надо строить новые склады, вот и все решение..."
Другая ситуация разворачивалась в достаточно солидной страховой компании. В штат обычно подбирались очень серьезные специалисты, которые много внимания уделяли качеству предлагаемых ими услуг. Разрабатываемые продукты всегда были образцовыми - по тщательности прописывания условий договоров, по соответствию нормам и традициям международного страхования, по юридической отточенности формулировок и так далее. Ими охотно пользовались конкуренты. Как только возникала задача выдвинуть на рынок новый продукт, они прежде всего старались раздобыть образец творчества этой компании и, слегка видоизменив его, с легкостью пускали в дело, будучи уверены, что продукт сработан на совесть. При этом, как ни странно, дела у них шли намного лучше.
Однако, объясняя причины своего отставания от конкурентов, руководители и ведущие менеджеры терпящей стороны чаще всего адресовались к неготовности рынка. "Среда еще не созрела для массового потребления этого продукта, правительство должно принять такие-то и такие-то законы, которые действуют в международной практике, это потребуется только тогда, когда возрастет жизненный уровень населения" и прочее. Все эти объяснения были абсолютно верными по сути. Они не разъясняли только одного: почему в этих же самых условиях конкуренты все же достигают значительно больших успехов и продвигаются вперед даже в тех нишах, где, казалось бы, пока делать совершенно нечего?
Одной из фраз, наиболее характерных для "сбытового" мышления на этой стадии его развития, является: "клиент не понимает..." или - "клиент не готов...". Не понимает, какой замечательный продукт или услуга ему предлагается, не понимает, что его качество выше всяких похвал и лучше прочих предложений на рынке, не готов, потому что еще не созрел, но как только немного поумнеет, тут же и будет покупать только нашу продукцию.
Но о клиенте, о том, что он понимает и чего не понимает, и о том, как развивается его собственная готовность, как раз и следует поговорить особо. Поскольку следующая ступень на пути от сбытового мышления к клиент-центрированным формам проходит через этап, который можно назвать "попытка воздействия".
Для любого бизнеса важно, чтобы был клиент.
Но, слава Богу, вы не можете заставить его просто так раскошелиться в вашу пользу, иначе это называлось бы уже не бизнесом, а грабежом. Бизнес - это вариант договора между вами и покупателем. Если рыночная среда хоть сколько-нибудь развита, у клиента всегда существует возможность выбора между вашим предложением и чьим-либо иным. В свою очередь, вы как продавец должны найти возможность заинтересовать покупателя своим товаром и убедить его, что это лучший вариант.
Итак, у нас есть хороший товар, который мы хотим предложить на рынок. Но клиент не валит к нам валом. Почему? Да просто потому, приходит в голову первая мысль, что он не знает, что есть мы и что у нас есть такой замечательный продукт. Значит, надо, чтобы он узнал об этом. Средство? Реклама - побольше и погромче.
Сами рекламисты охотно поддерживают идею о мощи и огромных возможностях рекламного воздействия. В основе эффективной рекламы всегда лежит точное знание психологии. А психологам известно, что человек далеко не всегда сам хорошенько знает, чего именно он хочет. И это создает весьма своеобразную возможность в бизнесе. Человеку можно дать именно то, что он определенно хочет, но, с другой стороны, всегда можно попытаться убедить его, что он хочет именно того, что ему предлагается. Оставим пока в стороне вопрос о возникающих при этом этических проблемах.
Действенность рекламы, подобной "бесконечно вкусному апельсину", оказывается в конечном счете тем выше, чем более эффективные средства внушения она в себе несет. Одно из наиболее типичных средств - это известный социально-психологический эффект, носящий звучное название - "фургон с оркестром".
Это большие раскрашенные вагоны, в которых разъезжал цирковой оркестр. Когда-то такие фургоны извещали город о приезде цирка; за ними обычно шли толпы взрослых и детей, увлекаемые возбуждением и ажиотажем. Суть эффекта "фургона с оркестром" проста и исходит из базовых законов психологии масс, или поведения человека в толпе: чем больше толпа, тем больше зевак она к себе привлекает и тем больший ажиотаж в ней создается. А в ситуации ажиотажа человек во многом теряет здравый смысл и действует попросту "как все". Один из приверженцев этого рекламного метода, Джо Накаш, глава концерна "Джордаш Энтерпрайзис", известного производителя джинсовых изделий, говорил о причинах своего успеха: "Мы вопим громче.
Если вы кричите громче, ваши дела идут лучше".
История маркетинга насыщена "фургонами с оркестром". Но наиболее заметен этот эффект в видах бизнеса, связанных с активами и ценными бумагами. Чем громче здесь звучит пресловутый оркестр, тем больше возможностей для поднятия стоимости ценных бумаг - вплоть до образования больших "мыльных пузырей", высокая стоимость которых уже явно не обеспечивается имеющимися активами. Примеры хорошо известны.
Однако не будем и преувеличивать возможности рекламы. Во-первых, организация широкомасштабной рекламной кампании требует больших средств и доступна далеко не каждому. Кроме того, не следует забывать, что просто потратить деньги на рекламную кампанию не означает гарантированно получить результат. Чтобы это произошло, необходимо, чтобы реклама была в достаточной мере грамотной, удачной и качественной. Огромная социальная энергия "фургонов с оркестром" подобна Ниагарскому водопаду: ее очень трудно использовать, и лишь тем, кто достигнет цели, она принесет большую выгоду.
Рано или поздно многим бизнесменам, изначально делавшим ставку только на рекламу, становится очевидным, что эффект от нее далеко не всегда покрывает затраты. И во многих случаях это связано со свойствами предлагаемого товара. Любой человек может поддаться на внушения рекламы, но если продукт не особенно хорош, образуется критическая масса недовольных покупателей, которые создадут антирекламу. Потому что они обычно не стесняются высказать свое мнение своим знакомым и близким. А для потенциального покупателя мнение любого, даже самого далекого человека, который на практике "попробовал" то, что предлагается, значит гораздо больше, чем самая призывная реклама.
К тому же, рано или поздно выясняется, что у множества товаров есть свой жизненный цикл, по окончании которого продать товар практически невозможно. И если товар "отошел", то остается либо готовиться к прямым убыткам, либо научиться рассчитывать ожидаемую продолжительность жизни следующего товара и соответственно строить свое поведение на рынке. В каких-то случаях это происходит легче, как например, в "модном" бизнесе, где априори известно, что товар продержится на рынке один, максимум - два-три сезона. Иногда это сделать гораздо сложнее - история полна примеров крупнейших провалов.
Но рекламисты вряд ли будут доказывать вам, что ваш товар уже не подлежит рекламе и что давно пора заменить его на новый. Гораздо чаще в ответ на вопрос о том, почему реклама не подействовала, они смущенно отводят глаза и говорят: "Наверное, не там разместили.
Давайте попробуем дать ее в другом месте".
В переводе на обычный язык эта фраза означает, что реклама прозвучала в том месте, где ее не смог прочитать, увидеть или услышать ваш потенциальный клиент. Или даже, возможно, смог, но источник информации не внушает ему особого доверия. И возникновение подобных ситуаций - еще один повод для того, чтобы наконец-то всерьез задаться вопросом: "Кто мой клиент? Чего он на самом деле хочет?" И в этом заключается еще один важный шаг от сбытового с клиент-центрированному мышлению. Проблема стоит всерьез, и она все ближе приближает вас к пониманию того, что покупатель, наряду с вами, бизнесменом, - это главное действующее лицо рынка.
В течение нескольких лет периода первоначального становления бизнеса в России одной из постоянных причин нашего расстройства при работе с коммерческими организациями было то, что при ответе на вопрос: "Кто ваш клиент?" мы практически постоянно получали один и тот же ответ: "Как кто? Все!" Этот ответ со временем мы так и окрестили, памятуя о старых добрых лозунгах прошедшей эпохи: "Весь советский народ".
Сегодня эта "детская болезнь" уже более или менее начинает преодолеваться, и любая сколько-нибудь серьезная фирма понимает необходимость создания маркетинговых подразделений, проведения маркетинговых исследований, медиа-планирования и так далее - для оптимального поиска "своего" клиента.
У вашего потенциального покупателя могут быть тысячи потенциально важных характеристик. Но для начала, для того чтобы обнаружить оптимальный способ обращения к нему, хорошо хотя бы выяснить, к какой основной категории он относится.
Поясним на примере. Помнится, в школьном учебнике биологии одна из важных особенностей организации животного мира иллюстрировалась в виде своеобразной пирамиды. В самом низу находилась растительная биомасса, общий вес и количество которой измерялись какими-то немыслимыми цифрами. Выше следовал слой растительноядных, масса которых была на несколько порядков меньше. Еще выше - и пирамиду завершала совсем узкая прослойка хищников. Принцип устройства этой пирамиды был каким-то образом связан с законом сохранения энергии.
То же самое происходит и в бизнесе, и связано это с законами распределения денег.
Если делового человека интересует вопрос "где лежат деньги, которые я могу получить за свои услуги", то при внимательном взгляде он может обнаружить, что существуют люди, имеющие в кармане совсем немного денег, но общее количество таких людей неимоверно велико, а, следовательно, велики и потенциальные ресурсы. На следующем уровне - малый бизнес, неплохо оплачиваемые специалисты, относительно небогатые государственные и общественные организации.
Каждый из представителей этого уровня способен потратить больше средств на разовые приобретения, но число их еще меньше. На следующем уровне - те, кого в современном бизнесе называют "крупный корпоративный клиент": холдинги, успешные корпорации, мощные государственные и политические структуры и прочее. Один такой клиент, при надлежащем к нему подходе, уже способен обеспечить обслуживающий его бизнес в весьма значительных размерах. Но есть еще и самая верхушка этой пирамиды, и счет ее представителей идет практически поштучно, или, точнее, поименно. О ней говорят коротко и с придыханием - "эксклюзив". Иначе - эксклюзивный клиент.
Представителей различных уровней этой пирамиды нельзя мерить одной меркой. Они живут разной жизнью, имеют разные интересы, читают разные издания, по-разному тратят деньги. Чем выше этажом обитает потенциальный клиент, тем большей прицельности и внимания к себе он требует.
Это вполне естественно - ввиду своей относительной немногочисленности и достаточно высокого покупательского потенциала представители именно этих категорий становятся предметом первоочередного внимания самых разнообразных продавцов. Все стремятся предложить им все.
Иначе говоря, именно эти ниши рынка в первую очередь становятся особенно конкурентными, а покупатели здесь - особенно разборчивыми.
Здесь вряд ли сработает "фургон с оркестром" или другая заурядная реклама, и нужно искать либо иные методы, либо - спускаться на нижележащий уровень, что, в свою очередь, предъявляет иные требования к организации бизнеса. Ведь поработать с одним клиентом и получить от него большие деньги - совсем не то же самое, что поработать с тысячей, заработав в итоге ту же самую сумму.
Для того чтобы сделать верный ход, желательно, с одной стороны, точно определиться с интересным для себя клиентом, а с другой - с теми разнообразными средствами и способами, с помощью которых вы могли бы представить ему свое предложение на рынке. За время своего существования бизнес достаточно далеко продвинулся во всех этих направлениях.
Постоянно совершенствовались рекламные средства, добавляя к изобразительным возможностям звук, запах, двадцать пятый кадр, упор на тактильные ощущения, и конечно же - все новые представления о психологии людей. С другой стороны, к опыту рекламы постоянно присоединяется опыт многочисленной армии торговых агентов, продавцов и коммивояжеров - тех, кто лицом к лицу встречался с покупателями и прямой задачей которых было - продать во что бы то ни стало. Для многих продавцов и коммивояжеров процент с продажи был единственным средством к существованию, и можно представить себе упорство, с которым они стремились к достижению своей цели. Наиболее успешные находили свои способы действий и свои рецепты достижения успеха, а кто-то даже понял, что такие рецепты могут стать самостоятельным бизнесом. Простая улыбка при встрече, умение вовремя сказать комплимент и похвалить собеседника, возможность дать ему израсходовать весь свой критический запал и, не вступая в спор и соглашаясь с ним, в конце мягко обратить его внимание на некоторые дополнительные детали, которые могут полностью изменить отношение к ситуации или товару, - и результат налицо.
И все-таки, несмотря на эти постоянно прирастающие способы, как "усилить сбыт", добиться, чтобы клиент покупал все больше и больше того, что ему предлагается, возрастало и "сопротивление материала".
Измученный постоянным натиском рекламы и торговых агентов, клиент научился говорить "нет", захлопывать дверь перед самым обаятельным коммивояжером, выключать радио и телевизор или издевательски переиначивать навязшую в зубах рекламу, проходить мимо манящих витрин.
Именно это сопротивление "покупающего человека", клиента и потребителя породило новую установку, иной вариант построения отношений между "спросом и предложением".
Эти фирмы взяли на свое вооружение так называемую клиент-центрированную стратегию развития, суть которой сводится к достаточно простой на первый взгляд идее, практическая реализация которой, однако, требует значительных усилий. Эта идея - продавать только то, что априори необходимо покупателю, производить то, на что существует реальный спрос. Конечно, если вы выпекаете хлеб, то нет ничего проще, как заявить, что хлеб нужен всем. Но действительно клиент-центрированной ваша позиция будет, только если вы сможете сказать, например, что столько-то сотен тысяч ваших покупателей, главным образом представителей среднего класса, активно занимающихся спортом и озабоченных своим здоровьем, хотели бы иметь к завтраку низкокалорийные ржаные сорта хлеба в расфасованном виде, а дети от семи до одиннадцати лет на школьных завтраках предпочитают маленькие сдобные булочки с изюмом. Тогда вы легко можете заказывать ровно столько продукции, сколько ее гарантированно разойдется, и направлять ее именно туда, где она будет иметь спрос.
Потому что дети, скорее всего, будут отворачивать нос от ржаного хлеба, а вздыхающие о своей начинающейся полноте взрослые с сожалением уходить от булок с изюмом.
Нет необходимости лишний раз доказывать выгодность и экономичность клиент-центрированной стратегии в бизнесе. В конце концов, это доказала история развития самого бизнеса. Следует сказать только, что одного лишь переворота сознания здесь недостаточно, и что клиент-центрированный бизнес - это полностью перестроенная организация, где все ключевые сотрудники, от генерального менеджера до ответственного исполнителя, научены думать о бизнесе сквозь призму ориентации на клиента. Вот что рассказывал нам советский эмигрант-программист, попавший на работу в компанию Borland, известную в том числе и своим внезапным "прорывом" на конкурентном рынке программного обеспечения на рубеже 80-х - 90-х годов.
"Самым трудным для меня здесь, - говорил он, - оказались совершенно особые условия, в которых приходится заниматься творчеством. Я и в Союзе был сильным программистом, и у нас был очень мощный коллектив на работе. Но получалось так, что я придумывал что-нибудь, потом выходил и за чаем рассказывал об этом другим, все очень заводились, и шли мощные обсуждения, потом кто-то придумывал еще что-то, и снова шли обсуждения, и мы все были в восторге от нашей творческой атмосферы. Это, конечно, было замечательно, только в конце концов оказывалось, что все наши программы никому не нужны, или "юзеры" в них не разбираются и не могут использовать и сотой доли заложенного в них потенциала.
Здесь - другое. Здесь никто не позволит тебе делать все, что ты хочешь. Мою работу в любой момент может взять кто-то еще и продолжить ее, или мне в любой момент могут дать работу другого. Но это не скучно, потому что все мы представляем себе клиента, для которого все это делается: за какие качества продукта, почему и сколько он готов платить денег. И это как раз задает нам рамки для совместной работы и совершенно по-особому стимулирует творчество - только оно должно быть понятным для тех, кто работает рядом и для клиента. И на самом деле это и есть работа на результат в настоящей команде".
Клиент-центрированность, таким образом, здесь пронизывает не только определение задач бизнеса, но и способ организации работы, отношения между сотрудниками, рабочий режим, требования к результату и качеству необходимой продукции, то есть - работу всей организации. Но на выходе, в идеальном, конечно же, случае - полное отсутствие проблем со сбытом, потому что вы делаете именно то, что клиент уже ждет, и именно в количестве, соответствующем потенциальному рынку этой продукции. Разумеется, никто не гарантирован от просчетов и досадных ошибок. Возможно, кто-то скажет, что в бизнесе все равно, от чего умирает компания, если она умирает. Но такой финал кажется все же более красивым, чем гибель среди забитых складов, пыльных товаров и продавцов и полного отсутствия клиентов. А именно такая судьба все же наиболее типична для "сбытового" бизнеса.
o Суть "клиент-центрированной" стратегии развития сводится к достаточно простой на первый взгляд идее, практическая реализация которой, однако, требует значительных усилий. Эта идея - продавать только то, что априори необходимо покупателю, производить то, на что существует реальный спрос.
o Клиент-центрированность пронизывает не только определение задач бизнеса, но и способ организации работы, отношения между сотрудниками, рабочий режим, требования к результату и качеству необходимой продукции, то есть - работу всей организации.
o Для того чтобы сделать верный ход, желательно, с одной стороны, точно определиться с интересным для себя клиентом, а с другой - с теми разнообразными средствами и способами, с помощью которых вы можете представить ему свое предложение на рынке.
o Наиболее ярко "сбытовое" мышление обычно демонстрируют бывшие специалисты в бизнесе, те, кто умеет делать какое-то дело, знают, что делают его хорошо, и уже поэтому уверены, что их ожидает успех.
Copyright (c)1998, 1999 Издательский дом "Компьютерра".
|
