|
Федор Альбрехт
TQM (Total Quality Marketing) - философия управления, которая много лет назад успешно стартовала в Японии и США. Не так давно она начала применяться и в России. Поэтому когда в Москву в очередной раз приехал Рене Клоостерман, консультант фирмы Rijnconsult (Нидерланды), практикующий внедрение TQM на голландских предприятиях, нам захотелось подробнее узнать, в чем заключается специфика этой методики.
Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих - продукции, организации, персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Кстати сказать, качество определяется также и для каждой составляющей - достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.
Принцип действия можно сравнить с мячом, лежащим на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч оставался на определенном уровне, его придется специально удерживать, поддерживать снизу и/или подтягивать вверх.
TQM включает два механизма: Quality Assurance и Quality Improvements. Первый поддерживает необходимое качество и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в данном товаре или услуге.
Второй предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма - обеспечение гарантированного уровня качества (QA) и его повышение (QI) - позволяют "удерживать мяч в игре", то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.
Для того чтобы механизмы работали, необходимы некоторые дополнительные условия.
В первую очередь, это - установление своего рода соглашений с менеджерами компании, персоналом и клиентами. Система TQM действует только тогда, когда в ней участвуют все названные лица.
Она нацелена на совершенствование организации в целом, и именно поэтому вовлекает в процесс всех людей, работающих в компании, - от директора до рядового сотрудника.
Напротив, когда руководитель, пусть из лучших побуждений, предпринимает что-то для улучшения качества работы, продукции, сервиса (например, затевает реорганизацию в компании), но при этом "забывает" обсудить это со своими работниками, тогда дела ухудшаются.
В классической структуре компании, иерархической пирамиде, ответственность за качество работы сосредоточено на вершине, то есть на руководителе, а при внедрении TQM ответственность несут все. Причем эта ответственность отнюдь не декларативна, когда "все отвечают за все", но реальна и конкретна. Каждый отвечает за свою часть, а значит вправе влиять и на принятие стратегических решений. В первую очередь, это выгодно руководителю, так как позволяет разгрузить его рабочее время, освободить от необходимости контролировать всех и вся, переключиться с решения текущих проблем на более значительные цели.
Приступая к делу
Начинать улучшение дел на базе TQM стоит с изучения образа компании в глазах клиентов, с "измерения" их удовлетворенности работой фирмы. Сам процесс измерения достаточно труден и ответственен для одного и даже нескольких человек, и потому в нем должно принимать участие по возможности большее число сотрудников.
Второй, не менее важный шаг - оценка удовлетворенности самих сотрудников компании. Это означает, что нужно определить, как они представляют себе политику фирмы, собственную ответственность, результаты своей и общей работы.
Еще одно, не менее важное измерение - финансовые результаты, в том числе стоимость соответствия уровню качества ("цена качества").
По мнению Рене Клоостермана, на аналитическом этапе участие внешних консультантов необходимо: их опыт и владение специальными аналитическими инструментами являются определенной гарантией того, что полученные результаты будут достоверны и точны. Кроме того, ими обеспечивается обучение сотрудников, принимающих участие в "измерениях".
Когда подготовительная часть закончена, она становится базой для определения приоритетов совершенствования качества. (Например, для торгово-производственной компании приоритетами могут стать уменьшение объема незавершенной продукции или улучшение каналов сбыта.)
Далее формируются проектные группы, так называемые команды усовершенствования (improvement teams), которые и разрабатывают конкретные программы, планы действий. Они комплектуются сотрудниками разных отделов и имеют точно заданную цель, реальный бюджет и полномочия, а также инструкции по отчету высшему руководству и владельцам компании.
Фактически именно они создают план достижения поставленных целей.
"Один из моих клиентов - торгово-производственная компания - выяснил в ходе анализа, что потребителю в процессе выполнения заказа были проданы опасные для здоровья продукты, так как кто-то перепутал химические компоненты, - рассказывает Рене Клоостерман. - Проектная группа из специалистов разных отделов провела не один час за разработкой рекомендаций, как избежать подобных ошибок. Но я уверен, что если бы эта проблема свалилась только на руководителя, то он решал бы ее намного дольше и, может, так и не пришел бы к оптимальному решению".
Как уменьшить число ошибок
Где работают люди, там совершаются ошибки. Это неизбежно. Максимальное число ошибок, которое еще не снижает качества ниже допустимого уровня, фиксируется в технологической документации и является объектом контроля.
Основной принцип контроля состоит в следующем. Если ошибок избежать невозможно, то следует стремиться оперативно их обнаружить и сообщить тому, кто их совершил; не допускать после обнаружения ошибки доведения производства данного продукта до финальной стадии с тем, чтобы избежать лишних затрат.
По сравнению с традиционной системой контроля качества, в TQM акцент переносится с контроля результата на контроль процесса.
Для усиления контроля качества не обязательно увеличивать число проверок или расширять штат проверяющих. Система управления качеством приводит к тому, что каждый может проверить и оценить работу любого.
Это тоже связано с ответственностью. Если раньше работу сотрудника проверяли, допустим, пять человек, то он мог не беспокоиться и не задумываться о цене своей ошибки. Теперь же он знает, что специально никто не будет проверять каждое его действие, и только он отвечает перед клиентом. В результате в компании снижается общее количество проверок, но качество возрастает, так как люди чувствуют себя более ответственными и стремятся допустить меньше ошибок.
Итак, TQM охватывает четыре сферы: уровень качества продукции, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность персонала и финансовые результаты. Качество - центральное понятие в данной системе, но усовершенствование не сводится только к контролю качества продукции. Не менее важно поддерживать клиента - потребителя товара или услуги.
Допустим, вы приходите в автосалон и выбираете себе машину синего света.
Администратор салона предлагает вам более совершенную модель, лучшего качества (и более дорогую), но - зеленую. Вы настаиваете на своем выборе, потому что хотите иметь машину пусть не самого высокого качества, зато приятного вам цвета. И слушать аргументы в пользу качественной зеленой машины вы, скорее всего, не станете и уйдете.
Мнение клиента необходимо учитывать, причем очень внимательно. Так же внимательно нужно относиться к персоналу компании. Часто рост сбыта товаров зависит просто от настроения сотрудников. К примеру, если администратор автосалона думает, что цель фирмы - продать дорогой и качественный автомобиль, то он явно не будет доволен желанием покупателя иметь именно синюю машину. Если же он уверен, что его фирма нацелена на удовлетворение запросов и ожиданий клиента, то с радостью поддержит выбор клиента.
Кстати, фирма в этом случае получит доход.
Сегодня на Западе растет интерес к российской продукции, в первую очередь, к программному обеспечению, и клиенты хотят иметь гарантию получения именно того, что было ими заказано. В этой ситуации российской фирме важно продемонстрировать не только свои технологические и интеллектуальные возможности, но и заботу о клиенте, то, что его внимательно слушают и учитывают его мнение.
Многие российские предприятия вводят у себя сертификацию по стандарту, скажем, ISO 9000 как раз для того, чтобы доказать западным клиентам серьезность своего отношения к ним.
Он отличается тем, что не содержит точных параметров продукции и применим ко многим отраслям производства, включает в себя целый свод квалификационных требований к процедурам обеспечения качества и определяет общие направления совершенствования работы любого предприятия. Разумеется, применяют и иные типы стандартов.
Это не означает, что нужно проводить по 20-30 проверок промежуточных результатов вместо 1-2 глобальных. Именно быстрота и эффективность действий по усовершенствованию качества, а также непременное участие всех сотрудников служат гарантией того, что построенная система управления не будет бюрократична.
Очевидно, что все аспекты усовершенствования работы взаимосвязаны, и поэтому следует вести речь именно о системе управления качеством.
Технология работы
Процесс внедрения TQM включает в себя четыре условия. Каждый должен знать, что происходит в компании; почему это происходит; с каким результатом и когда это будет завершено.
Особенно важно, чтобы результаты ясно и конкретно демонстрировались всем служащим, например, через рекламные листки, брошюры и специальные диаграммы. А о наиболее важных достижениях должны знать и клиенты.
По словам Рене Клоостермана, его личный опыт показывает, что первых результатов можно ожидать не ранее чем через два-три месяца работы, а за первые полгода выполняется, по крайней мере, 40% всех усовершенствований.
Во внедрении системы управления качеством в российских компаниях сегодня заинтересованы три стороны: клиенты, руководители и консультанты. Только одна сторона (консультанты) владеет особыми технологиями внедрения этой системы. Кроме того, внедрение TQM - это не разовая акция, а процесс, который нужно поддерживать. Поэтому с самого начала помощь консультантов необходима.
Важно найти консультантов, имеющих опыт построения системы управления качеством, причем безразлично, в какой сфере бизнеса - в промышленности, торговле, сфере телекоммуникаций или в области информационных технологий. Опыт построения именно TQM - необходимое условие, в противном случае высок риск бюрократических проволочек. Опытный консультант поможет менеджеру, во-первых, точнее определить цель внедрения TQM в компании; во-вторых, организует проведение анализа (диагностики) и обучит сотрудников компании тому, как собирать важную информацию об удовлетворенности клиентов; в-третьих, сможет провести эффективное обсуждение результатов анализа и определить приоритеты и направления работы по усовершенствованию.
Консультант не должен решать за компанию, куда и как ей двигаться, он только помогает принять решение, отвечает за условия и процедуры, которые обеспечивают его выполнение. Наконец, в-четвертых, он сопровождает весь процесс разработки и выполнения программ совершенствования качества, помогает менеджерам и рядовым сотрудникам в достижении целей. При этом консультант стремится к тому, чтобы о данном проекте был информирован весь персонал.
"Я думаю, что больших различий между российскими и западными бизнес-консультантами нет, - рассказывает Рене Клоостерман, - во всяком случае, различия точно не в методах работы. Основу для возникновения различий создает среда, окружение. Это справедливо по отношению к консультантам, работающим в разных странах - Португалии, Венгрии, Великобритании.
Специфику работы скорее можно объяснить культурными различиями, чем разницей в подходах или технологиях.
Что касается российских особенностей, то я не готов сказать, что имею об этом полное представление: первые проекты в России только начинаются, и я еще не вполне привык к своей роли здесь. По-моему, российским консультантам чаще, чем их западным коллегам, приходится сталкиваться с непониманием клиентами самой сути консалтинга. Клиент проявляет нетерпение и считает, что результаты и выводы могут быть получены уже через два-три месяца, хотя иногда для этого требуется не менее года. На Западе ситуация с консалтингом более прозрачна".
С тем, что различий нет, согласиться довольно сложно. Они очевидны и слишком многое определяют. Впрочем, именно здесь хотелось бы пока поставить точку: разговор о разных маркетинговых методиках, их эффективности и приживаемости на российской почве будет продолжен в следующих номерах.
Принципы контроля качества в TQM
Качество нельзя обеспечить путем проверок отделами технического контроля. Оно должно быть заложено в продукт, причем с первых этапов его концептуальной разработки. Лишь 15-20% проблем с качеством продукции возникают по вине непосредственных исполнителей, а 80-85% - по вине управленческих систем, ответственность за функционирование которых несет топ-менеджмент. Решение этих проблем требует целенаправленной корректировки, а не "пожарных мер". Качество продукции формируется в процессе всей деятельности предприятия и может быть обеспечено лишь в том случае, если весь персонал принимает в этом участие с нужной мерой ответственности.Контроль тем эффективнее, чем сильнее он ориентирован на процесс, а не на продукцию.
Система TQM
o НЕ является инициативой "отдела по обеспечению качества" (деятельность этих отделов подчас лишь дискредитирует саму идею повышения качества);
o НЕ сводится к созданию "кружков качества" и вообще не означает внедрения "японской системы управления";
o НЕ является легко достижимой краткосрочной целью;
o НЕ лозунг, а практическая задача.
Качество товара - это его свойства, характеризующие степень удовлетворения потребителя. На разных стадиях продвижения продукции на рынок имеют значение разные показатели качества. На начальном этапе потребитель предъявляет повышенные требования к новизне, затем - к привлекательности, во время массового производства - к безотказности и эксплуатационной ремонтопригодности и, в конечном итоге, - к надежности и экономичности.
Андрей Сооляттэ,
начальник управления качества и работы с персоналом московского регионального отделения корпорации "Парус":
- Одна из актуальных сегодня для нас задач - переориентация сотрудников на более качественное обслуживание клиентов. Однако решение этой проблемы должно предусматривать изменение принципов стимулирования персонала: создание приемлемого качества продуктов и услуг для клиентов возможно лишь одновременно с улучшением качества жизни наших собственных сотрудников.Для постоянного совершенствования деятельности организации, ее постоянного анализа также важны регулярные самооценки. Их можно проводить с помощью следующих основных вопросов:
o Каковы сильные стороны наших процессов, которые нужно сохранить?
o Каковы сильные стороны, которые надо развить еще больше?
o Какие области деятельности, но не самые ключевые, требуют улучшения?
o Какие области, требующие улучшения, мы считаем первоочередными для введения усовершенствования?
o Как организовать контроль прогресса в воплощении мероприятий по усовершенствованию бизнеса?
Copyright ©1998, 1999 Издательский дом "Компьютерра".
|
