|
Вера Краснова, Александр Привалов
В подготовке статьи принимала участие консалтинговая группа "БИГ"
Собравшись наладить или усовершенствовать регулярный менеджмент, любая компания непременно задастся вопросом: какие из множества проблем, разрешение которых, собственно, и называется регулярным менеджментом, для нее наиболее актуальны? И нет никаких сомнений в том, что при внимательном рассмотрении дела в число самых-самых горячих проблем попадет управление финансами. Значит, этим и надо заняться безотлагательно.
А начинается такое управление с бюджетирования. Опыт показывает, что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах российские компании теряют до пятой части доходов. О том, как наладить бюджетное управление и какие трудности придется преодолеть взявшемуся за это дело руководителю, наш сегодняшний рассказ.
Поаккуратнее с депозитами!
Николай Смирнов, генеральный директор Яковлевского льнокомбината (Ивановская область) среди прочих проблем своего предприятия называет такую: "Вот не знаем, как от прибыли избавиться. У нас по прошлому году вышло 16 миллиардов - надо платить налог. А от чего прибыль-то? Ну хорошо, от экспортных поставок 4,3 миллиарда, а остальное за счет переоценки товара".
Больше года назад консультанты, обследовавшие комбинат, советовали директору срочно и любой ценой избавиться от остатков, скопившихся на складе чуть ли не с советских времен. Но тогда казалось немыслимым расстаться с "живым" товаром ради какой-то химеры под названием финансовый менеджмент.
"Это мой депозит",- говорил г-н Смирнов, рассчитывая в конце концов получить с него реальную прибыль.
Сейчас борьба с остатками ведется на комбинате повседневно. Правда, ради их снижения приходится сокращать и без того небольшие объемы производства (36% к уровню 1990 года). Однако останавливать производство в отличие от многих своих коллег (по данным, оглашенным недавно в Думе, из 500 предприятий текстильной отрасли 300 стоят, объем производства составляет 18% к уровню 1990 года) г-н Смирнов не намерен. Что же позволяет директору упорствовать- ведь в этом году экспортные контракты комбината уменьшились почти всемеро, а на внутреннем рынке пока преимущественно идет бартер?
Если оставить в стороне личностные качества, необходимые руководителю в такой ситуации (например, способность извлекать уроки из своих ошибок), то ответить на этот вопрос можно коротко - цифры. Г-н Смирнов подсчитал, что при остановке производства затраты составили бы 2,5 млрд рублей в месяц, а так с учетом прогнозируемых результатов на апрель можно удержаться на уровне 600 млн.
Кажется, что здесь особенного - посчитать затраты. Но так может сказать только человек, далекий от реальной жизни. По утверждению директора фирмы "Интерюраудит TAX" Валентины Черноусовой, такие расчеты до последнего времени не входили в сферу интересов большинства российских руководителей. Скажем, на совещаниях, где обсуждается финансовое положение предприятия, все наваливаются на снабженцев, которые тратят "слишком много". Снабженцы контратакуют, заявляя, что на самом деле им "не хватает". На исход спора влияют разные факторы, но среди них обычно нет цифр, показывающих, сколько нужно денег в действительности.
Хотя, по словам г-жи Черноусовой, резерв сокращения затрат есть практически всегда, дело не только в этом. Просто, чтобы управлять деньгами, по меньшей мере нужно точно знать, откуда они взялись на предприятии (например, какой вид деятельности обеспечивает положительный денежный поток), где уходят сквозь пальцы или лежат под ногами, не участвуя в обеспечении его жизнедеятельности. В конце концов, руководитель всегда должен быть в состоянии ответить на вопрос, сколько денег у него будет завтра, через месяц, через полгода. "Нам стало ясно, когда мы умрем", - так сформулировали результат составления простейшего ("на коленках") бюджета в одной компании - и именно это стало первым фактором ее выживания. Но и без угрозы летального исхода отсутствие точного и систематического знания о своих финансах оборачивается для российских компаний большими потерями. По подсчетам консультантов группы "БИГ", они могут составлять до 20% от доходной части бюджета.
Если это действительно так, то не вызывает удивления результат опроса руководителей промышленных предприятий, проведенного социологической службой "Кассандра" ("Финансовые известия" от 1 декабря 1995 года): те, кто констатирует улучшение финансового управления на своих предприятиях - а таких оказалась примерно треть, в 2,5 раза чаще высказывали оптимистические прогнозы на 1996 год.
Бюджет - руководящая и направляющая сила организации
Здесь было бы вполне уместно задать вопрос, почему, говоря о финансовом менеджменте, мы начали с бюджета; более того, этому инструменту управления деньгами в нашей статье будет уделено главное место. Ведь инструментов-то много, и большая их часть так или иначе работает в российских условиях.
Инструменты финансового управления
+ Бюджетирование (технология планирования, учета и контроля денег и
финансовых результатов)
+ финансовый анализ
+ менеджмент привлечения заемных средств
+ менеджмент размещения свободных средств
+ инвестиционный менеджмент
+ эмиссия, менеджмент капитала
+ банкротство, антикризисное управление
+ траст
+ факторинг
+ лизинг
+ страхование
+ офшоры
Некоторые из них (например, менеджмент размещения свободных средств) являются постоянным предметом анализа в журнале "Эксперт", к другим мы обращаемся эпизодически по мере формирования новых обстоятельств и тенденций в соответствующих областях (см., например, "Искусство управлять деньгами", N6 за 1995 год; "Бедная лизинг", N10 за 1996 год; "Обитель дальняя", N12 за 1996 год). Почему в нынешней статье мы концентрируемся на бюджете?
Во-первых, потому, что все охватить невозможно. Да и не нужно: реально каждая фирма использует гораздо более скромный набор приемов управления деньгами. Как правило, здесь сказывается естественный ограничитель: недостаток управленческих ресурсов (ниже мы остановимся на этом более подробно). Кроме того, финансовый менеджмент в разных отраслях разный: финансы в нефти отличаются от финансов в текстильной промышленности, а те - от финансов в торговле.
Тем не менее существует некий minimum minimorum, с которого каждая компания должна начинать. В стартовый набор финансовых инструментов, по мнению специалистов, входит бюджетирование, а также привлечение заемных средств и размещение свободных средств на внешних рынках. Но и в этой триаде два последние пункта занимают подчиненное положение по отношению к бюджету.
Дело в том, что работа с деньгами на внешних рынках не является управлением в полном смысле слова до тех пор, пока нет полного контроля за денежными потоками внутри организации. Об этом свидетельствуют нашумевшие истории банкротств ряда российских компаний - как правило, активно кредитовавшихся, - руководители которых до последнего момента не подозревали о близости конца.
В одной компании, "чудесно спасшейся" от банкротства с помощью введения техники бюджетирования, нам рассказали примерный сценарий развития подобных событий.
Вначале несмотря на динамично развивающийся бизнес (как правило, ведется уже не один проект) руководитель периодически обнаруживает, что в нужный момент денег на счетах недостаточно. Причина проста: в разных бизнесах финансовые потоки имеют разную протяженность и структуру. Поэтому при наложении нескольких "картинок" друг на друга (у любого руководителя есть некая финансовая "картинка" бизнеса в голове или на бумаге) получается сущий хаос.
Итак, чтобы пополнить оборотные средства, берется кредит. Но поскольку это делается в срочном порядке, условия заведомо не оптимальны. Из-за отсутствия точной картины будущего поступления денежных средств трудно определить и оптимальную сумму и сроки займа. По этой же причине почти невозможно избежать нарушения графика платежей по кредитам, что ведет к штрафным санкциям. Как правило, букет штрафных санкций пополняется из-за регулярного проявления финансового закона подлости: все платежи вдруг скапливаются вместе - и именно в тот день, когда денег на счетах мало. И наоборот, из-за неконтролируемого наплыва денег на счета затрудняется налоговое планирование.
Если учесть, что бизнес в основном живет за счет кредитов (а в ряде его отраслей средства оборачиваются довольно долго), то дороговизна используемых такой фирмой денег ведет к тому, что финансовые проблемы нарастают как снежный ком.
Выход в бюджетировании, то есть в создании технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Например, в консалтинговых фирмах "Инвестфлот" и "БИГ" считают, что бюджетирование - это первая системная задача, которую приходится решать, когда заканчивается менеджмент "здравого смысла". Это своеобразный экзамен на зрелость для каждого "нового русского", и в случае неудачи он перестанет расти или начнет разоряться. Ну а тем, кто еще не растет, по мнению консультантов, построение бюджетов поможет понять, почему этого не происходит, и сэкономить на затратах.
Впрочем, для "старых русских" это тоже актуально. Другое дело, что их предприятия обычно находятся в более сложном положении и менее податливы к немедленным управленческим реформам. Потому и подход здесь нужен более тонкий. Одни (например, консалтинговая фирма "Интелгруп", работающая в регионах с предприятиями химической и текстильной отраслей, а также упомянутая "Интерюраудит") предлагают начинать с общего финансового анализа, выработки программы антикризисных мер, а затем переходить к постепенной реструктуризации, в том числе построению системы управления финансами. Другие (петербургская фирма "Альт") считают, что можно приступать к бюджетированию "сразу, но постепенно", то есть начинать с того самого бюджета "на коленках", о котором говорилось выше. И действительно, самые разнообразные аспекты финансового управления - от налогового планирования до выбора резервной политики - получают мощное подспорье с появлением даже сравнительно простого бюджета.
Советы руководителю по постановке бюджетного управления
Кроме всего прочего, апологеты бюджетирования выделяют в нем и философский момент. Так, по мнению финансового директора компании "Эвереди Бэттери Дистрибьютинг" Олега Яковенко, бюджет - это больше, чем счет денег: "Во-первых, это 'план жизни' компании - надо к чему-то привязаться, какие-то цели должны быть формализованы.
Во-вторых, он играет мотивирующую роль - его надо достигать, к его выполнению надо стремиться (это касается доходной части).
Особенно это важно для тех компаний, которые прошли период 'революционного' роста от нуля до чего-то. Наконец, с бюджета начинается процесс осмысления и переосмысления бизнеса и постановки задач. Ставится вопрос: если мы не достигнем забюджетированных доходов, при том что наши расходы будут такими-то, у нас будут проблемы. А там уже начинается сравнение ежемесячных итогов по бюджетам, и если кто-то недорабатывает, руководство может вовремя идентифицировать проблему, персонифицировать ее и принимать конкретные меры. Таким образом, бюджет играет регулирующую и направляющую роль - почти как партия. И контролирующую тоже".
Финансовое планирование: иззя... иззя...
Ззя! Ззя! Ззя!
"Кто же против регулирования и прогнозирования?" - скажет любой руководитель, но тут же оговорится, что планирование бизнеса в России сегодня - вопрос скорее веры, нежели знания. Так, президент одной крупной коммерческой фирмы в ответ на рассуждения консультантов о пользе составления финансового плана воскликнул: "Да есть у меня этот план, ну и что? То указивка какая-нибудь, то платеж придет в последний день месяца - вот и весь план!"
Действительно, прежде чем присоединиться к дружному хору специалистов, рекомендующих планирование, хотелось бы понять, достаточно ли предпосылок для того, чтобы этот процесс не стал для организации "вещью в себе". А так может случиться как минимум по двум причинам. Во-первых, из-за пресловутой нестабильности российского рынка; а во-вторых, из-за нестабильности, неорганизованности внутри самих компаний, когда правая рука не знает, что делает левая.
Скажем, тот же Яковлевский льнокомбинат рассчитывал в прошлом году за счет экспорта не только избавиться от долгов, но и остаться с прибылью. Все вроде бы учли: рост цен на энергоресурсы, на продукцию, рост курса доллара. Но вдруг - введение валютного коридора. В результате вместо прибыли нулевой баланс. "Слава Богу, что не в минусе", - заключает директор. Другой пример. Запускают (совместно с итальянцами) единственную пока в России линию по производству шерстяной пряжи из отходов.
Благо в 50 км есть шерстяная фабрика. "Мы сначала считали, что должны окупиться за год - тогда эти очесы шерстяные ничего не стоили, - рассказывает Николай Смирнов. - Потом, когда я позвонил, они сказали, что очесы стоят 4700. Мы подсчитали, получилась окупаемость за два года. Ладно. Приезжаем, все посмотрели, сели, решили уточнить цену, а она уже 6700. Как, спрашиваю, я же вам звонил на прошлой неделе? А они говорят: 'Ты не нам звонил, а в плановый отдел, а у нас цены уже изменились'". В результате первую партию сырья пришлось везти из Белоруссии.
Три принципа управления деньгами
Итак, поводов для скепсиса много. Еще один - невозможность применения в существующей информационной среде (внешней и внутрифирменной) готовых западных технологий того же финансового планирования. Сошлемся на компетентное мнение Олега Яковенко, поскольку он является представителем западной компании, работающей на российском рынке:
- Бюджет - это конкретный, детальный план. Если среднесрочные или долгосрочные планы могут быть написаны широкими мазками - завоевать такую-то долю рынка, развить региональную сеть, построить завод такой-то мощности, то бюджет все это конкретизирует в виде цифр - объемов продаж, расходов и т. п. И здесь начинается наша специфика.
Бюджетирование в группах
Во-первых, недостаток маркетинговой информации. Структур, которые собирают, анализируют эту информацию во всем ее многообразии, пока не хватает. Поэтому, когда некоторые западные компании присылают специалистов, те начинают, как рыба, хватать воздух: не хватает информации для применения стандартных технологий бюджетирования.
Во-вторых, нет истории, не накоплены статистические ряды. База начинается где-то в 90-х годах - а это смутные времена, когда ничего не было понятно.
Новая государственная статистика рождается в муках, и достоверность ее данных далеко не безоговорочна.
Ну и, конечно, дополняет чувство неопределенности влияние политики на экономику. Взять Восточную Европу или Прибалтику - у них тоже нет истории, но как бы там худо ни было, они уверены, что есть определенный тренд развития и он не будет нарушен. То есть можно сделать определенные выводы и без полных статистических данных, и на маленькой выборке. В нашей стране каждую минуту возможен поворот на какое угодно количество градусов, то есть разброс параметров моделирования гораздо больше.
Вот и не можем мы работать с западными технологиями: у нас либо отсутствует, либо некорректна информация для них. Например, для оценки любого инвестиционного проекта среди прочей информации нужен процент дисконта. Как его оценить, если инфляция может плясать как угодно? Правительство обещает добиться одного процента в месяц, все умножают это на два, особо консервативные - на три, но в жизни будет пять. То есть разница в пятьсот процентов!
И все-таки, по мнению г-на Яковенко, в любом случае бюджет надо составлять: "Что касается внешних условий, то при всех минусах это уже не полное Зазеркалье, какие-то правила игры установились. Даже если они неблагоприятны, вы закладываете их в модель и делаете, скажем, вместо сорока тысяч проектов только тысячу".
Что касается сроков планирования, то, естественно, здесь они значительно меньше, чем на Западе: максимум год, а чаще - квартал или месяц. Кроме того, по словам менеджеров, здесь особенно полезен так называемый скользящий вариант (rolling budget), когда бюджет, составленный, скажем, на год или на квартал, корректируется каждый месяц.
Кстати, хотя бюджетировать производство сейчас сложнее, чем коммерцию, психологически руководителям бывших советских промышленных предприятий все же легче. После всех перипетий г-н Смирнов заявляет: "Есть какие-то неожиданности, но в основном мы реальные планы составляем.
Плановый отдел у нас этим занимается - я только говорю, как составить. Ну а без плана нельзя, это смешно, надо рассчитать: вот пришли деньги, куда их направлять. И потом начинаешь трясти: вон что намечено-то, - чтобы приложили усилия".
Конечно, советская наследственность может придать новому делу и нежелательный оттенок: есть опасность возрождения таких синдромов, как выколачивание плана "любой ценой" или планирование "от достигнутого". С другой стороны, в компаниях "новых русских" существует стойко негативное отношение персонала к введению процедуры планирования как к "пережитку", формальности, не имеющей отношения к реальному бизнесу. Однако с этим вполне можно бороться.
Во-первых, существуют методы, позволяющие нивелировать "советский синдром" на психологическом уровне. Например, не привязывать слишком жестко зарплату к результатам выполнения бюджета, максимально привлекать управленческий персонал к его составлению, предложить менеджерам для начала составлять три варианта прогноза (оптимистичный, пессимистичный и средневзвешенный) и так далее.
Во-вторых, чтобы не превратить бюджетирование в процесс ради процесса, нужно четко осознать разницу между бюджетом как инструментом планирования в узком (советском) смысле и бюджетом как инструментом управления (то есть планирования, учета и контроля), и, чтобы получился именно последний вариант, руководству компании потребуются усилия уже на организационном уровне.
Несколько ловушек для начинающих
Ловушка первая. Здравый смысл подсказывает, что наличие бюджета как финансового образа будущего необходимо, но дает плоды лишь при сравнении с результатами исполнения этих бюджетов, выявлении причин, к ним приведших, и выработке соответствующих решений. Но в практике бизнес-курсов изложение финансового планирования и финансового учета обычно ведется в разных разделах, и воспринимаются они как разные компоненты менеджмента.
Соответственно, в компании эти вопросы входят в компетенцию разных служб: бюджетным планированием занимается планово-экономический отдел, финансовой отчетностью - бухгалтерия, и оба исходят из собственного понимания целей работы. Иными словами, планирование планированием, а отчетность отчетностью. И то и другое - типичная "вещь в себе".
По мнению специалистов, методы бюджетного управления до сих пор недооцениваются в российских компаниях именно потому, что применяются по частям: в бюджетном планировании или финансовой отчетности. А нужно, чтобы и планирование и отчетность были элементами единого контура бюджетного управления. Только тогда, собственно, бюджетное управление становится управлением, менеджментом.
Значит, нужно строить единую цепочку: ставить цели, преобразовывать их в финансовые планы, затем обеспечивать систему реализации этих планов, то есть организацию самого бизнеса. Система учета должна измерять результат выполнения бюджетов, строить индикаторы для анализа отклонений. А дальше - то, что называется регулированием: положительные отклонения надо поддерживать, а отрицательные погашать.
Ловушка вторая. Что значит построить единый контур бюджетного управления? Это значит, что нужно интегрировать совершенно разные управленческие контуры. Как рассказывают консультанты фирмы "Альт", когда на Кировградском медеплавильном комбинате поняли, что от них требуется, сотрудники планового отдела побежали в библиотеку читать книжки по бухучету.
Но беда в том, что, хотя в современных условиях только бухгалтерия располагает информацией, которую можно использовать для финансовой отчетности, в том виде, в каком она существует, она не годится - ни по форме, ни по регламенту. Наконец, ее просто недостаточно.
Чтобы преодолеть этот разрыв, нужно совершить микрореволюцию на уровне бухгалтерской службы. Как правило, в бухгалтерии вводятся дополнительные аналитические признаки по структуре затрат (все бухгалтерские проводки помечаются специальными кодификаторами, которые относят эти проводки к центрам финансового учета).
Значит, работы у бухгалтерии становится значительно больше: возрастает объем информации на каждую хозяйственную операцию.
Но и это не все. Оказывается еще, что информация должна обрабатываться в том темпе, который необходим для предоставления в службу финансового директора, то есть день в день, день-на следующий день (сравните с привычным трехмесячным ритмом).
По словам представителя группы "БИГ" Вячеслава Кондратьева, именно на сроках обычно и "ломаются" бухгалтерии средних и больших компаний. Поэтому там бывают вынуждены рядом с бухгалтерией создавать еще одну службу - оперативного учета, которая предоставляет информацию в нужном темпе (частично беря ее из бухгалтерии, частично - из собственной оперативной отчетности на местах). Но чудес на свете не бывает, и за скорость приходится расплачиваться точностью. Правда, в финансовом менеджменте это допустимо.
Зато, получив возможность повседневного мониторинга своей финансовой ситуации, фирма избавляется от чреватой серьезными неприятностями нестыковки между дискретностью финансовых отчетов и непрерывностью инфляции.
Что значит внедрить новый финансовый инструмент в управление организацией?
Попутно заметим, что такая микрореволюция не проходит бесследно и для персонала. Работать бухгалтерам приходится больше, быстрее, но все равно они не успевают, и за это их ругают. В результате вся служба бухгалтерского учета начинает жить самостоятельной жизнью по законам хорошей бюрократии: в ней возникают собственные цели, лидеры, проблемы. Как правило, главный бухгалтер требует увеличения штата. Если же создается параллельная структура, то возникает конкурент, антагонист главного бухгалтера. Так что руководителю приходится выбирать из двух этих зол.
Ловушка третья. Точно так же, как в отчетности, бюджетное управление сопрягается с бухучетом, в планировании его нужно интегрировать с коммерческой службой. Но как только возникает такая постановка вопроса, самое мягкое, что приходится выслушивать финансовому директору, - это "мы тут упираемся на таможне, приносим деньги в компанию, а разные умники мешают работать".
Сопротивление это понятно: введение бюджетирования повышает требования к коммерческой службе, к уровню ее аналитической работы, прогнозирования тенденций на рынке, параметров, которые влияют на сбыт и, стало быть, на финансовые результаты. И здесь все зависит от того, насколько предано идее бюджетирования руководство компании.
Своим опытом делится начальник управления финансового планирования и анализа финансового департамента компании "Альфа-Эко" Андрей Родионов: "В каком-то смысле успех мероприятия определяется элементарной управляемостью фирмы. Ведь если такая работа начинается, она затрагивает всю горизонталь управления, реально в ней будут участвовать все руководители среднего звена, и совсем наивно думать, что это найдет горячий отклик в их сердцах. Приводятся весьма банальные доводы: и без этого работали нормально, негде брать время для составления каких-то чумовых записок и так далее. Безусловно, мы стремились обратить линейных менеджеров в своих сторонников.
Думаю, отчасти это удалось. Где-то сквозь зубы они могут признать, что положительный эффект есть".
По мнению президента Межбанковского финансового дома Николая Редько, эффект от внедрения бюджетирования сказывается и на самих менеджерах: "Руководитель бизнеса или проекта учится рассуждать не абстрактными понятиями 'будет лучше, больше', а определять свое будущее в каких-то численных показателях. И даже если он будет ошибаться, завтра, глядя на эти ошибки, он более точно оценит свои перспективы".
И действительно, как говорят участники событий, через три-четыре цикла таких оценок оказывается, что в целом ряде случаев уже не нужны ни оптимистические, ни пессимистические прогнозы, а те менеджеры, которые говорили, что прогнозировать невозможно, вдруг начинают делать это с точностью до нескольких процентов. По словам г-на Кондратьева, "этот факт снятия неопределенности с будущего в таком нестабильном рынке, как российский, каждый раз вызывает удивление, ощущение чуда".
Однако чуда может и не случиться. Если руководители не пройдут описанные нами барьеры, попытка нововведений в области финансового менеджмента принесет только дополнительные затраты и хлопоты.
Ловушка последняя.
Она связана с выбором учетной политики, которая прямо влияет на финансовые результаты.
Учетная политика - это выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы ведения бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые используются для описания хозяйственных операций компании, процедур сведения информации, консолидации и разнесения результатов по ЦФУ.
Трудность состоит в том, чтобы оценить финансовые результаты разных центров учета по статьям, которые имеют отношение ко всей компании (например, затраты на рекламу). И здесь руководство компании должно все время держать ухо востро. Проблема обостряется с того момента, когда центр финансового учета (ЦФУ) переходит в центр финансовой отчетности, начинает зарабатывать прибыль, и оказывается, что эта прибыль зависит от того, как "кто-то там" построил учетную политику.
Так возникает еще одна микрореволюция. ЦФО начинают воевать за свои права, требуя переправить такой-то коэффициент разнесения с 0,1 на 0,3 или перенести затраты на соседний ЦФУ. И уж тут, по словам г-на Редько, важно не только гибкость проявить, но и известный профессионализм: пойти на поводу у "бунтовщиков" и поменять политику учета можно только в начале нового финансового года, когда "обнулилась" бухгалтерия. Иначе будет нарушена сопоставимость финансовой информации.
Кроме того, необходим мониторинг результатов избранной методики. Вот как это выглядит в трактовке г-на Редько: "Есть, допустим, расходы на чай, выпитый на совещаниях. Мы говорим, что это накладные расходы и размазываем их по всей компании. А ведь можно поставить вопрос так: нет, мы учтем каждую чашку чая, сотрудник какого подразделения ее выпил и распишем расходы строго в соответствии с выпитыми чашками.
Это можно сделать, но это нерационально - пока чая выпито немного. Как только мы начнем пить чай цистернами - будем учитывать, кто сколько выпил. И каждый раз сопоставляешь, когда вводишь какую-то конкретизацию, стоит ли овчинка выделки: с одной стороны, она дает свои плюсы, но в то же время усложняет контроль (сколько одних учетчиков надо), ведение информационной базы".
Управление должно быть экономным
Вообще-то мысль об экономии ресурсов применительно к менеджменту должна быть не последней в ходе нововведений. С этим связана и постепенность, последовательность построения бюджетов, а в более широком плане это относится ко всему набору финансовых инструментов. Поскольку каждый из них требует увязки с остальными элементами менеджмента (длинная управленческая логистика), а в российских условиях это особенно трудно, компаниям приходится смирять свои амбиции и делать выбор. И хотя постфактум некоторые реформаторы (в той же "Альфа-Эко") и заявляют, что лучше вводить все сразу, на практике и они делали это шаг за шагом.
Как я внедрял бюджетное управление
Так вот, первым шагом, по мнению специалистов и практиков, может стать постановка нескольких актуальных для компании операционных бюджетов. Следом или одновременно надо ставить бюджет движения денежных средств (cash flow). Во-первых, потому, что он позволяет наладить контроль за платежеспособностью и нужен для текущей устойчивости компании. "Для нас это вопрос крайне важный, потому что надо построить свои отношения с кредиторами", - говорит Андрей Родионов. Во-вторых, этот бюджет наиболее локален, для него нужен минимум внешней информации.
Второй шаг - бюджет доходов и расходов - позволяет управлять таким важнейшим финансовым результатом деятельности, как прибыль. И третий -- бюджет по балансовому листу, более стратегический, - характеризует обязательства и вложения компании по основным счетам активов и пассивов.
Таким образом, возникает определенная, хотя и не строгая последовательность настройки финансового менеджмента. Причем примерно из десятка применяемых в практике западных фирм бюджетов реально поставить сейчас в российских условиях именно три-четыре. Да и во времени это может быть сильно растянуто.
"По нашему опыту, четыре месяца уходит на введение бюджета движения денежных средств, еще полгода - на бюджет доходов и расходов и полгода - на балансовый лист. А потом полгода - на то, чтобы научиться делать все вместе", - говорит Вячеслав Кондратьев.
"Это звучит банально, но любое дело нужно поставить, - считает г-н Родионов. - Работа эта не слишком благодарная: контроль сроков, контроль корректности заполнения. Причем сроки, конечно, будут срываться, заполнять будут некорректно. Какое-то время придется вести борьбу за то, чтобы это прижилось".
Светлый путь
Итак, история с внедрением бюджета заканчивается. Что же мы получаем на выходе?
Ради чего были все неприятности?
И тут надо сообщить еще об одной ловушке, которая обычно подстерегает руководителей в самом начале: они думают, что все эти проблемы можно решить с помощью хорошей компьютерной программы. Оказывается, это невозможно до тех пор, пока "вручную" не построена вся та управленческая логистика бюджетирования, о которой мы здесь говорили. Программа должна лечь в подготовленные "ячейки" организационной и финансовой структур, политики учета, единого регламента всех служб, персонала.
Но зато потом автоматизация дает менеджерам безграничные возможности не только в оперативном контроле за финансами, но и в области финансовой аналитики. Например, по словам Вячеслава Кондратьева, с помощью одного только бюджета cash flow можно реализовать мечту советской экономической науки под названием экономико-математическое моделирование: у финансового директора появится инструмент имитационного моделирования, который позволит ему просчитывать последствия тех или иных шагов, которые он предпринимает сейчас либо намерен предпринять в будущем. В результате организация обретает финансовую прозрачность.
Правда, если говорить о сегодняшнем дне, то пока существует проблема методик финансового анализа. Большинство применяемых сейчас методик основано на западном опыте, и здесь опять нужен сдержанно-творческий подход - с учетом того, что искажены многие стоимостные пропорции и роль субъективизма в экспертных оценках чрезвычайно велика.
Специалисты, имеющие опыт использования этих методик, видят главное отличие в количестве коэффициентов (вместо сотни, применяемых на Западе, - три-четыре, максимум десять у нас) и естественно, в интерпретации их значений. Так, западная норма коэффициента абсолютной ликвидности 0,2-0,25, а в России, по оценке начальника отдела экономического анализа Всероссийского научно-исследовательского института вычислительной техники и информатики АН РФ и "Роскоминформа" Лилии Авдюниной, средний показатель сейчас - 0,07.
При этом, к сожалению, такой естественный путь, как сравнение со среднеотраслевыми, среднерегиональными и тому подобными значениями, пока недоступен из-за скудости статистики. Поэтому приходится придумывать иные подходы.
Например, г-жа Авдюнина предлагает в этой ситуации вообще отказаться от метода числовых оценок - в пользу смысловых или логических. Иной путь предлагает директор Центра менеджмента и предпринимательства АНХ при правительстве РФ Валерий Хруцкий. Он считает, что для оценки состоятельности бизнес-плана руководителю достаточно ориентироваться в трех коэффициентах, которые могут быть рассчитаны по данным бюджета: норма валовой прибыли; эффективность использования активов, или отношение чистой прибыли к балансовой стоимости активов бизнеса; оборот активов, или отношение объема продаж к балансовой стоимости активов. Пороговые (запретительные) значения первого и третьего из этих показателей существенно зависят от отраслевой специфики, а второй, очевидно, должен быть выше процентов по привлекаемому бизнесом кредиту - иначе возврат заемных средств и процентов по ним невозможен.
Возможно, что в каком-то конкретном случае будет полезнее другой набор индикаторов - но он все равно должен быть небольшим и постоянно отслеживаемым.
Copyright © Эксперт
|
