|
Морально, интеллектуально и технологически многие российские компании созрели для того, чтобы заняться постановкой регулярного менеджмента. Ну что ж, приступим?
Вера Краснова, Александр Привалов
В подготовке статьи принимала участие консалтинговая группа "БИГ"
Очередей за управленческим консалтингом до сих пор в России не наблюдалось, но очень скоро ситуация может измениться. Раньше двигателем прогресса в этой области была сознательность отдельных менеджеров, в основном из так называемых новых русских.
Теперь же на первый план выходят объективные обстоятельства. За последние год-два в экономике стал заметной реальностью смешанный сектор, а большинство российских компаний включая мелкие и средние развивается в форме групповых бизнесов.
Связанное с этим усложнение управленческих задач придает проблеме менеджмента поистине общенациональное звучание.
Характерно, что это заметили не только специалисты, но и те, кто по должности отвечает за "общенациональное". Взять хотя бы недавнее заявление первого вице-премьера Владимира Каданникова о том, что надо менять подходы к управлению на предприятиях с государственной долей собственности и избавляться от той собственности, которая не приносит прибыли. Нет нужды говорить о том, что под этим подписались бы и многие управляющие негосударственного сектора.
Однако чтобы воплотить все это в жизнь, необходимо по меньшей мере разработать процедуру оценки менеджмента.
Соответственно, встает проблема критериев, инструментов диагностики, которых в России пока нет. Да и откуда им взяться в отсутствие регулярного менеджмента как такового?
При всей кажущейся резонности этого довода, толку от него не больше, чем от спора про курицу и яйцо. Нужно с чего-то начать. Мы предлагаем сделать это незамедлительно и начинаем публикацию серии материалов, цель которой -- поместить современный российский менеджмент в некую систему координат, найти хотя бы в первом приближении его формулу и научиться с ней работать.
Как попасть из пункта А в пункт Б - задачка для менеджера времен переходной экономики
Условия таковы. Существует точка А, из которой мы отбыли - это централизованная плановая экономика, - и точка Б, рыночная экономика, провозглашаемая конечной целью экономических реформ. Мы находимся между ними в точке Х с весьма размытыми координатами; в ней присутствуют платформы, структуры, модели, концепции и из А, и из Б, а также всевозможные мутанты первого и второго.
С точки зрения управления, в настоящий момент в России можно условно выделить три основные модели.
Во-первых, это менеджмент здравого смысла, наблюдаемый во многих компаниях так называемых новых русских. Большая часть этих руководителей в прежней своей жизни были кем угодно: программистами, химиками, инженерами - только не профессионалами в управлении.
Благо бизнес на первой стадии был довольно простым, менеджмент здравого смысла тоже был незатейливым. Но по мере роста компаний здравого смысла перестало хватать для замещения управленческого профессионализма.
Вторая модель представлена западными фирмами, работающими на российском рынке.
Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские дела не нужно, но нельзя и не заметить некоторых ее следов.
Речь идет о коренной реконструкции технологической базы менеджмента, которая произошла в России за последние годы. На вооружении у советского директора были служебная машина, телефон и секретарь. На вооружении у современного российского менеджера - персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства. Кроме того, часть фирм восприняла и многие внешние атрибуты западной модели управления: красивые секретарши, вежливые менеджеры, хорошая мебель. Но дальше внешней формы и технологического вооружения дело не пошло. Продвижения в сторону использования собственно западных технологий внутрифирменного управления, корпоративного управления, межгруппового взаимодействия - почти нет. Иными словами, западный менеджмент заметно повлиял на форму и техническую сторону и пока не оказывает практически никакого воздействия на существо российского менеджмента.
Наконец, существует третья группа (на самом деле это большинство из нескольких сотен тысяч предприятий, которые действуют сейчас в России), менеджмент которой продолжает придерживаться в основном советской модели.
Вот из этих-то трех ингредиентов - менеджмента здравого смысла, уже не справляющегося со своими задачами, западного менеджмента, который передал многое по форме и технологии, но не может быть полностью перенесен по существу, и советского менеджмента, охватывающего большую часть объектов управления, - и предстоит сделать некий сплав под названием "российский менеджмент образца 1996-1998 годов". Причем этот сплав, очевидно, должен быть деидеологизирован по отношению как к прошлому советскому, так и к западному опыту.
Попробуй управлять теми, кто слился в экстазе
Еще недавно идея сплава могла показаться разумной разве что с общеметодологической точки зрения. Сегодня это - требование экономической реальности.
Дело в том, что до 1995 года можно было без особых натяжек говорить о двух разных секторах экономики переходного периода: коммерческие фирмы - и приватизированные (да и неприватизированные) государственные предприятия. В прошлом году произошел качественный скачок: заметные позиции занял смешанный сектор, где представители "новых" и "старых" русских оказались вместе в крупных объединениях, играют по одним и тем же правилам, у них формируется общий менталитет.
Представим, какого характера и масштаба задачи стоят перед этими счастливчиками (и не только перед ними: тем, кто думает, что их миновала чаша сия, заметим, забегая вперед, что генетически эти задачи связаны с более ранней историей организаций - участников объединений). Для этого рассмотрим типовые сценарии, по которым складывались эти конгломераты.
Маршруты, по которым шли в смешанную экономику "старые" и "новые" русские, существенно различаются, но в конечном счете и те и другие попали в нее благодаря тяге к групповому бизнесу.
Предприятия бывшего государственного сектора смогли оценить прелести совместного ведения дел, пережив, как правило, сильнейшую декомпозицию - следствие эйфории от ослабления государственной вертикали управления, акционирования и приватизации - и реальную угрозу попасть в зону кризисного развития и даже банкротства. Те, кто обошел эти рифы, быстро расстаются с романтизмом эпохи хозяйственной самостоятельности и уже на основе трезвого расчета ищут возможности объединиться с технологически близкими предприятиями. В результате появляются промышленные группы. Еще один вариант объединения - образование финансово-промышленных групп.
В отличие от представителей бывшего "советского капитала" руководители успешных коммерческих компаний и банков, образовавшихся уже в новых условиях, начали создавать группы почти одновременно с созданием основного бизнеса. Таким образом появились коммерческие и финансовые группы.
Затем, когда у представителей тех и других появилось желание поиметь, кроме своей "родной" прибыли, скажем, коммерческой, еще и финансовую (и наоборот), стали возникать финансово-коммерческие группы.
И эти процессы - с одной стороны, децентрализации государственного сектора, а затем его укрупнения и образования промышленных и финансово-промышленных групп, а с другой стороны, образования и укрупнения коммерческого и финансового капитала - происходили как бы в параллельных плоскостях примерно до 1995 года.
В прошлом году "новый русский капитал" и трансформированный "советский капитал" начали объединяться. Коммерческие фирмы и финансово-коммерческие группы начали покупать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, залоговых аукционах, конкурсах, и создавать торгово-финансово-промышленные объединения. Названия инициаторов таких объединений у всех на слуху: "Менатеп", "Альфа", "Онэксим", "Микродин", "ЛогоВАЗ" - сейчас их несколько десятков, а в 1996 году их число может измеряться уже сотнями. (И именно они будут задавать тон в экономике - и менеджерскому корпусу всех прочих предприятий волей-неволей придется равняться на их стиль работы.)
Что будет дальше происходить с этими группами? Видимо, будут срабатывать рыночные критерии эффективности, и центральная задача будет заключаться в том, чтобы из нынешнего состояния, когда удалось объединиться и образовать группу, перейти в состояние устойчивого и эффективного объединения - такого, которое не только имеет свои позиции на рынке, но может сохранить их на стратегическую перспективу. Пропуском, без которого невозможно попасть в зону устойчивого эффективного функционирования, является решение проблемы менеджмента - и группы, которым этой проблемы решить не удастся, заведомо обречены на распад.
Чтобы понять главную трудность, посмотрим на состав какой-нибудь из этих групп. Скажем, промышленные предприятия, контрольным пакетом которых владеет банк "Менатеп", относятся к металлургии, горнодобывающей промышленности, а также химической, перерабатывающей, целлюлозной, текстильной, пищевой. Понятно, что можно говорить о сложности самого этого объекта управления как об одной из существенных особенностей той самой точки Х, в которой мы находимся.
Вот что об этом говорит представитель консалтинговой группы "БИГ" Вячеслав Кондратьев: "В плановой экономике основным критерием объединения была народно-хозяйственная эффективность и целесообразность. Существовало много методик, которые подсчитывали и то и другое, - соответственно, одно и то же решение могло оказаться как эффективным, так и неэффективным. Но, как правило, этот принцип приводил к тому, что порождались структуры с сильно связанной зоной ответственности, то есть когда все процессы связаны технологически. В рыночной экономике критерий народно-хозяйственной эффективности заменяется на критерий локальной коммерческой прибыльности. Это приводит к тому, что разнообразие форм объединений существенно выше, чем в плановой. Если в плановой экономике число типов предприятий исчислялось десятком, то в рыночной экономике, скажем, в США, их, по существующим каталогам, - сотня. Так вот, в ситуации, в которой мы сейчас оказались, типов объединений гораздо больше, чем сто. И структура, или фазовые портреты этих организаций, их зоны ответственности гораздо причудливее, чем в Америке.
Если плановая экономика СССР насчитывала около десяти типов объединений предприятий, а западная рыночная экономика - примерно сто, то в сегодняшней России их число перевалило за сотню.
Сказались результаты приватизации. Если в плановой экономике существовал критерий технологической целесообразности, в рыночной - критерий прибыльности, то критерий, которым руководствуются субъекты, участвующие в приватизации, не является ни тем ни другим. Они ориентируются на некую стратегическую прибыль - на захват стратегических рынков либо на приобретение тех или иных стратегически важных активов.
Повлияла и скоротечность приватизации: объединялось то, что удалось взять 'не глядя' в изумительно короткие сроки. В результате на выходе из процесса приватизации в одних руках оказались совершенно невероятные сочетания объектов народного хозяйства.
Конечно, такие объединения носят временный характер: они будут существовать в переходный период. Потом, когда критерий стратегического приобретения активов будет исчерпан, под влиянием рыночного критерия экономической целесообразности и прибыльности они, вероятно, будут приходить к западным формам объединений. Но по крайней мере на ближайшие годы именно такие объединения - наша реальность. И нынешнему поколению российских граждан придется жить именно с этой реальностью, а не с той, которая описана в западных учебниках, и не с той, которую мы знали раньше: нам надо управлять объектами, аналогов которым нет в мировой практике".
Итак, управлять крупнейшими из образовавшихся за последние годы групп сложно сразу по пяти причинам: во-первых, из-за масштаба; во-вторых, ввиду разнородности объектов управления; в-третьих, в силу несвязанности этих объектов между собой; в-четвертых, отсутствует централизованный механизм финансирования такой группы, а значительная часть этих объектов сохраняет менталитет получения дешевых государственных денег; наконец, внутри группы не существует единых стандартов управления, которым нужно еще научить управляющих. Но и в группах поменьше, от одной или двух из этих забот избавленных, задача стоит такая же: управляющие должны учиться.
Куплено по дешевке - дорого в управлении
Говоря об учебе, нельзя не отметить еще одну шутку, которую российская приватизация сыграла со многими из ее участников. Речь идет о том, что в огромном большинстве случаев приватизируемые объекты продавались много дешевле своей "естественной" стоимости (это и понятно: активов вбрасывалось на рынок много; денег в стране - мало). Но ведь, с точки зрения менеджмента, важна не столько цена, сколько реальный объем данного объекта. По словам г-на Кондратьева, "когда вы за сто миллионов приобретаете объект, который стоит миллиард, так там и активов на миллиард, и менеджмент, соответственно, должен быть поставлен на миллиард". Это оказалось неожиданностью для тех руководителей, которые начинали свой бизнес с модели здравого смысла, с нуля, и росли постепенно с этим бизнесом. Когда они начали приобретать сразу большие и новые бизнесы, старые модели перестали срабатывать. Иными словами, можно стать миллионером без специального образования и специальной подготовки, вырастая step by step в процессе своей деятельности, но очень сложно удержать миллион, который тебе дали вдруг.
Можно стать миллионером без специального образования и специальной подготовки, вырастая step by step в процессе своей деятельности, но очень сложно удержать миллион, который тебе дали вдруг
Руководителей бывших государственных предприятий масштабами, конечно, на напугаешь, но зато у них мало опыта ведения бизнеса как такового. И отчасти опять дело в приватизации. Ведь на первом плане у директоров все это время стояли вопросы не прибыльности или эффективного менеджмента, а контроля над предприятием - и это нормально.
Вячеслав Кондратьев говорит: "Можно, конечно, думать о пяти-семи процентах прибыли, а можно думать о том, как получить долю завода в собственность. То есть перед управляющими стояли несопоставимые задачи: с одной стороны, возможность стратегического приобретения значительных активов, а с другой стороны - задача постановки корпоративного менеджмента и повышения эффективности. Конечно, все стали думать о 'стратегическом'".
Таким образом, совершенствованием управления все эти годы мало кто занимался: одни участвовали в переделе собственности, другие, создавая эту собственность с нуля, кое-как обходились, по выражению одного из них, "жэковскими" методами. К чести последних следует сказать, что такие методы их устраивают все меньше.
Владимир Усачев, президент одноименной торговой компании, например, так описывает свой неудачный опыт создания финансово-коммерческой группы (компания сначала купила, а потом продала банк):
- Это история простая. Маленькая компания с торговыми операциями, потом большая компания с торговыми операциями и большим бардаком внутри, кризис, разорение...
Кризис возник из-за того, что полностью отсутствовало оперативное финансовое управление. Мы не умели считать. Вы не удивляйтесь, в России полно крупных компаний с громкими именами, которые до сих пор не умеют считать деньги. Это стандартная ситуация. Итак, разорение до определенного уровня - нам повезло, что мы вовремя опомнились, и нам с помощью консультантов удалось поставить финансовый учет. Опять большая торговая компания, а дальше - естественный процесс, когда хочется чего-то еще. Возникает вопрос: куда идти? Туда, где еще лежат деньги. Самое простое решение: деньги лежат в банке, потому что проценты, которые мы платим за обслуживание, огромны.
Когда мы купили банк и начали разбираться, как он работает (купили дешево - поэтому, естественно, сначала купили, а потом начали разбираться), оказалось, что это совершенно другой уровень управления, совершенно другая структура, совершенно другие задачи, и вообще не вписывается в то, что нам нужно.
Нам понадобилось где-то полгода на то, чтобы понять, что на чем-то одном должен ставиться акцент. И если задачи двух составляющих не совпадают, то второе либо должно быть ущербным, карманным, либо полностью независимым, и тогда не надо это называть ни группой, ни структурой: оно должно развиваться само по себе и когда-то в будущем, может быть, появится возможность объединения.
Нас на это не хватило, приводить к гибели что-то одно за счет другого мы тоже не захотели, и поэтому мы продали банк - людям, которые в этом понимают.
Вячеслав Кондратьев про это говорит так:
- Основная проблема образования и деятельности таких групп заключается в том, что законы обращения коммерческого и финансового капитала - разные. Когда коммерсанты начинали обращать финансовый капитал по законам коммерческого, возникали такие проблемы, как неликвидность, неплатежеспособность, повышенные риски. И многие истории возникновения, жизни и смерти таких финансово-коммерческих групп шли по этому сценарию: успешная коммерческая фирма, успешный коммерческий холдинг, неуспешная финансово-коммерческая группа. Симметричная проблема возникает, когда финансисты приобретают коммерческие или промышленные объекты: про иные банки, накупившие промышленных предприятий, ходят упорные слухи, что их обязательства в несколько раз превышают активы.
Многие истории возникновения, жизни и смерти финансово-коммерческих групп шли по такому сценарию: успешная коммерческая фирма (коммерческий банк), успешный коммерческий холдинг (финансовый холдинг), неуспешная финансово-коммерческая группа
Из сказанного не следует, что разные виды капиталов не могут уживаться друг с другом в рамках одной структуры, но для их оптимального взаимодействия нужны специальные механизмы, которые не используются большинством российских руководителей. (Кстати, г-н Усачев утверждает, что в отличие от финансового капитала промышленный капитал не является антагонистом коммерческому. Однако, обжегшись в истории с банком, он не спешит приобретать в собственность и промышленные объекты, хотя с некоторыми обувными фабриками наладил тесную кооперацию.)
Обманчивая простота монокультуры
Но и в рамках одного типа капитала, - скажем, коммерческого, - расширение бизнеса невозможно без профессиональной постановки менеджмента. У того же Владимира Усачева настоящие деньги от коммерции пошли, только когда он наладил финансовый учет. Пока это - единственный безотказный механизм учета в компании, нивелирующий информационную недостаточность.
В. У.: У меня восемь филиалов по всей России и четыре крупных дилера. Соответственно, задачи сбора торговой информации стоят очень остро. Во-первых, никогда нельзя знать картину на настоящий момент. С какой-то степенью достоверности она собирается раз в неделю -- магазины могут приблизительно сообщить, что они продали. А в конце месяца у них идет инвентаризация склада, и они знают ситуацию точно. И вот эта информация "снизу" поднимается сначала до уровня филиалов, а затем идет в Москву.
"Эксперт": Вас устраивает этот уровень оперативности?
В. У.: Здесь ничего нельзя сделать, мы же не заставим все магазины, которые с нами работают, снимать остатки еженедельно.
Наиболее точную картину мы получаем в конце сезона, и она принципиально не отличается от той, которую мы получаем ежемесячно. И главное, все это сильно подтверждается деньгами: мы контролируем денежные потоки, и они должны однозначно совпадать с отчетностью по материальным потокам. Деньги же очень легко контролировать: существует закон сохранения денег, и они никуда не исчезают. Если у нас начинается какая-то путаница с артикулами, с пересортицей - смотрим в деньги, и там сразу все ясно: либо воровство, либо все просто становится на свои места.
Пример коммерческой группы компаний "Фаст", имеющей в отличие от "Владимира Усачева" свою сеть розничной торговли, свидетельствует о том, что потребность в интегрированном учете в этом случае становится еще более очевидной. Хотя здесь не надо никого заставлять вовремя подавать информацию, ее просто невозможно обработать без специальных технологий. Между тем это единственный способ уложиться во все более сужающийся коридор прибыли.
Рубен Саакян, генеральный директор "Фаст", называет это рационализацией учета: "Сейчас нам приходится объединять разнородную группу: с одной стороны, розничная торговля, а с другой - оптовая. Идет огромный поток информации, которая должна обрабатываться в очень сжатые сроки: показатели по финансам, по коммерческой деятельности, прогнозы - краткосрочные и среднесрочные. А для того чтобы это все связать, нам нужны одинаковые автоматизированные системы учета на всех объектах. И главное, речь идет об учете уже не двузначных процентов колебаний рентабельности, доходности, а однозначных - пяти, трех. Хотелось бы иметь интегрированную систему, то есть из локальных блоков должна возникать взаимосвязанная картина.
"Эксперт": Видимо, тот факт, что в западных компаниях коммерческий баланс подводится каждый день (менеджер просто не имеет права уйти с работы, пока не подведет ежедневный баланс), для российских компаний выглядит как фантастика?
Р. С.: Если сравнивать наш учет с западным, то здесь есть еще одна сторона. Если я, директор, смотрю на баланс - тот, который ведет бухгалтерия, - хорошо, если я там увижу процентов пять из того, что мне надо.
Между тем, когда я работаю в условиях рынка, мне надо иметь оперативную информацию по таким показателям: где у меня убытки, где прибыль, где я ошибся - и так далее.
Пользоваться данными обычной бухгалтерской системы в режиме, нужном менеджеру, невозможно. Ведь не случайно бухгалтерский баланс делается раз в квартал, а итоги года сдаются в налоговую инспекцию к 1 апреля. Но я ничего не могу с этим сделать: в той системе, в которой это работает, чтобы собрать и обработать информацию за год, нужно три месяца.
"Эксперт": Иными словами, у нас учет не оперативен и не пригоден для использования в текущем управлении?
Р. С.: Да, на Западе бухучет более приспособлен для получения управленческой информации и потому более практичен. У нас же, если компания хочет иметь такую информацию, она должна создавать две системы учета: одну - для налоговой инспекции, а другую - для управления. Но, видимо, скоро нам придется вводить и "упрощенные", более быстрые варианты учета.
Диагноз ставится легко
Можно было бы продолжать опрос руководителей, выявляя тот или иной болевой ракурс проблемы управления. В глазах же специалиста классические симптомы заболевания под названием "неуправляемость" выглядят примерно так:
1. В организации возникает ощущение, что проектов слишком много, и теряется контроль над постановкой, сопровождением и развитием этих проектов. Времени на постановку и сопровождение не хватает, руководство пребывает в состоянии хронического цейтнота.
Вдруг обнаруживается переизбыток информации - она существует в разных измерительных системах и с трудом поддается сопоставлению.
2. Внутри группы или компании осуществляется единое стратегические планирование, но планы не выполняются. Возникает эффект многоуровневого люфта в управлении, словно ты пытаешься управлять велосипедом, у которого от руля до колес несколько нежестких передающих систем: ты повернул руль налево, а колеса продолжают поворачивать направо.
3. Отсутствие развитой технологии счета денег приводит к тому, что отдельные бизнесы в составе коммерческих или финансово-коммерческих групп не оцениваются по их автономной эффективности. При общем благополучии группы в целом неясно, в каком состоянии находится тот или иной конкретный бизнес, который может быть как очень убыточным, так и очень прибыльным. Тем самым постановка и развитие новых бизнесов превращаются в рулетку.
4. Группы проявляют значительную рыхлость.
Оказывается, что многие субъекты, образовавшие эти группы, имеют несовпадающие интересы, и внутри группы возникают сильные центробежные тенденции, которые приводят либо к уходу из состава группы отдельных субъектов, либо к разрушению самой структуры как основы.
Четыре симптома неуправляемости бизнеса
- Переизбыток проектов и несопоставимой информации
- Отсутствие или неэффективность стратегического планирования
- Нет оценок автономной эффективности отдельных бизнесов
- Центробежные тенденции внутри группы
Совершенно аналогичные симптомы потери управления проявляются и в секторе преобразованных государственных предприятий.
Поэтому в зоне смешанной экономики, где встретились "новые" и "старые" русские, факторы масштаба, неподготовленности менеджеров и даже знаменитого менталитета срабатывают примерно одинаково для всех.
Всем приходится решать одни и те же проблемы: разрабатывать структуру своих объединений, выстраивать единую политику учета, учиться считать деньги, считать и экономить затраты, ставить бизнес-планирование и управлять этим комплексом как единым целым в соответствии с принятой стратегией.
Наверняка кто-нибудь из читателей уже возмутился: разве же мы против, но как все это сделать, с чего начать?
Кубик Рубика
Пожалуй, начнем с того, что договоримся о системе координат: условимся, что мы понимаем под словом "менеджмент", что входит в это понятие. Это будет не столько данью академизму, сколько хорошим поводом затронуть самое существо дела.
Существуют разные классификации менеджмента, отражающие взгляды разных школ, и все они не совпадают друг с другом. Более того, каждая из них на первый взгляд кажется неполной и потому уязвимой для критики. Но это не так.
Просто разделить менеджмент на составные части так, чтобы компоненты оказались независимы и не пересекались друг с другом, невозможно. Оказывается, менеджмент делится не на независимые части, а на части, каждая из которых содержит все остальные. Поэтому все хорошие учебники менеджмента построены так: дается сначала некая общая классификация, потом раскрывается каждая часть отдельно и только после этого строится итоговая классификация, которая позволяет увязывать все между собой.
В словах "увязывать все между собой" и есть весь смысл менеджмента, независимо от того, какой классификации менеджерских проблем вы придерживаетесь. С другой стороны, чтобы понять, о чем говорит ваш собеседник, необходимо представлять, в какой системе координат находится он.
По мнению г-на Кондратьева, хуже всего, когда начинают использовать куски разных классификаций: "Например, существует бухгалтерия и существует финансовая бухгалтерия. Первая связана главным образом с ведением счетов, а вторая - с получением различных отчетных данных, характеризующих финансовое состояние объекта. Традиционно часть форм финансовой бухгалтерии входит в бухгалтерский учет - бюджет доходов и расходов. В бухучет может быть включен и бюджет движения денежных средств.
Одновременно эти же формы являются сугубо финансовыми документами и используются финансовыми службами. И часто на практике в основу заполнения этих форм положены другие измерительные системы - данные оперативного управленческого учета, а не бухгалтерского учета.
Так вот, возможность разнесения одной и той же подсистемы, одного и того же модуля, одной и той же задачи к разным блокам существует в отношении всех основных разделов менеджмента. И поэтому самое важное, мне кажется, - это не выбор какой-то системы классификации и доказательств ее преимуществ по сравнению с другой, а вопросы договоренности. Просто надо договориться, что за основу принимается такая-то система классификации. Подобное произошло в бухгалтерском учете несколько десятков лет назад. Существовал разнобой в ведении бухгалтерского учета, и бухгалтеры, образовав специальные ассоциации, определили несколько стандартов - International & Accounting Standards и GAAP Standard. Основа введения стандарта - некоторая общая договоренность, которая разделялась ее участниками. Точно такая же проблема стоит и в менеджменте".
Возможно, "Эксперт" и его читатели будут первыми, кто последует примеру европейских и американских бухгалтеров и договорится о некоем стандарте, в котором предстанет менеджмент - во всяком случае, в нашем самоучителе. Семь основных блоков (структуры; маркетинг и бизнес-планирование; организация и логистика; учет управленческий и бухгалтерский; финансы; экономика; человеческие ресурсы) и два вспомогательных (коммуникации и документооборот между разными блоками и программно-технические платформы, которые поддерживают их функционирование), о которых далее и пойдет речь.
Подчеркнем, что классификация зависит от избранного уровня подробности. Можно, скажем, блок логистики разделить на блок поставок, блок производства и блок сбыта. Но нам едва ли это необходимо - гораздо важнее сохранить возможность отслеживания единства и взаимосвязей подсистем. Прикиньте: при делении менеджмента на семь составных частей число простейших (бинарных) потенциальных взаимосвязей будет равняться 21. Если же поделить систему управления на большее число базовых блоков, например, на 20, число потенциальных взаимосвязей будет уже 190. А если учесть и взаимосвязи трех и более подсистем, разница окажется еще более разительной.
По мнению Вячеслава Кондратьева, именно поэтому часто говорят, что менеджмент - это соединение искусства и науки. Наука, или системная технология, дает основание для подобных декомпозиций, общие решающие правила. А выбор и конкретные решения в рамках этих правил все-таки опираются на опыт, знания, интуицию самих руководителей. Ведь прописывать все существующие взаимосвязи никто, конечно, не будет.
Короче говоря, это напоминает игру в кубик Рубика (поиск нужного соприкосновения граней каждый раз происходит как будто заново) или в шахматы. Тем не менее есть ходы, или дебюты, которые составляют основу игры. О таких дебютах в менеджменте и должна идти речь.
Исходя из предложенной нами классификации рассмотрим проблему увязки бизнес-плана, учета и финансового бюджета. Рассказывает г-н Кондратьев: "Известно, как устроен бизнес-план: блок концепции, блок логистики и блок финансов. Финансовый раздел бизнес-плана содержит бюджеты, которые обеспечивают данный проект. А формы этих бюджетов должны точно совпадать с финансовыми бюджетами, принятыми в фирме.
Так вот, как правило, бизнес-планами занимаются службы стратегического планирования, финансовыми бюджетами - службы финансового менеджмента, а работают они независимо друг от друга, в разных форматах.
Но только при совпадении форматов бизнес-плана с форматами финансового бюджета финансовая служба сможет контролировать и строить финансовые индикаторы степени выполнения бизнес-плана. И только тогда появляется возможность отслеживать ход проекта.
Теперь посмотрим связь финансового бюджета с блоком учета. Основной массив учетной информации порождается в рамках ведения счетов. Значит, настройка плана счетов и выбор аналитических признаков в бухгалтерском учете должны быть произведены так, чтобы обеспечивать формирование базы данных для форм финансовых бюджетов. Эта, казалось бы, очевидная вещь на практике встречается редко".
Справедливости ради отметим, что неотработанность технологий в этой области удачно подпитывается фирмами - разработчиками программных продуктов.
Разработки в области менеджмента в России до сих пор выполняются, как правило, в рамках одного блока, редко когда - двух и очень редко - семи (в последнем случае речь идет о фирмах, которые заказали такую разработку для себя - например, у кого-либо из "большой шестерки"). Так, в Москве действуют около 600 разработчиков программ бухгалтерского учета, около десятка фирм начали работать в области финансов, примерно столько же - в области бизнес-планирования, и все это по отдельности.
Таким образом, наиболее актуальной задачей для российских разработчиков и заказчиков систем управления является сегодня переход от отдельных функциональных и технических решений к комплексным решениям в области управления.
Разработки в области менеджмента в России выполняются, как правило, в рамках одного блока, редко когда - двух и очень редко - семи. В Москве действуют около 600 разработчиков программ бухгалтерского учета, около десятка фирм - в области финансов, примерно столько же - в области бизнес-планирования, и все это по отдельности.
Все хорошо, прекрасная маркиза
Самое главное, что это можно сделать. Во всяком случае, по мнению г-на Кондратьева, это так: "Это задачка достаточно сложная, но вполне решаемая. И если мы делаем ракеты, то я не вижу причин, по которым мы не сможем поставить нормальный профессиональный менеджмент в рыночных условиях. Плюсом здесь является то, что нет необходимости совершать какие-то концептуальные открытия: более или менее понятно, что нужно делать. Вопрос- в превращении этого 'что делать' в рабочие технологии.
Уровень и потенциал персонала, который у нас работает, вполне соответствуют сложности этих проблем. Hi-tech, то есть современная технологическая основа менеджмента в виде персональных компьютеров, телекоммуникационных систем, систем обработки информации и так далее, повсеместно стала применяться в России, никаких принципиальных трудностей с этим российские предприятия не испытывают.
Трудности в постановке менеджмента носят временный характер, эта проблема будет решена в течение ближайших двух-трех лет.
Раньше она просто была не осознана и не поставлена, но после осознания ее как пользователями, так и разработчиками подобного рода систем рынок - и разработок в области менеджмента, и рынок консалтинга - будет наполняться. Можно ожидать быстрого роста управленческой культуры предприятий, которые за это дело возьмутся серьезно.
Поэтому трудности в постановке менеджмента носят временный характер, эта проблема, видимо, будет решена в течение ближайших двух-трех лет. Раньше она просто была не осознана и не поставлена, но после осознания ее как пользователями, так и разработчиками подобного рода систем, я думаю, что рынок - и разработок в области менеджмента, и рынок консалтинга - будет наполняться. Можно ожидать быстрого роста управленческой культуры предприятий, которые за это дело возьмутся серьезно.
Вспомним историю освоения систем автоматизированного бухучета. В условиях плановой экономики главный бухгалтер был такой заштатной фигурой, которую директор старался пореже встречать, приоритет самого ведения бухучета не осознавался и бухгалтерские службы находились в разряде второстепенных. За последние годы ввиду осознания принципиальной важности ведения бухучета возник целый сектор бухгалтерских разработок, были созданы семейства конкурирующих между собой программ, идет буквально погоня за потребителем этих разработок - и ведущим фирмам удалось очень быстро поднять уровень и качество работы бухгалтерских служб. То есть принципиальной проблемы постановки бухучета сейчас уже нет. Точно такой же сценарий ожидает и рынок систем менеджмента и управленческого консалтинга".
Итак, формула эффективного менеджмента: современная программно-техническая платформа плюс апробированные в мировой практике форматы управления плюс российская адаптация и российские разработки. Первая составляющая этой триады в России уже освоена, вторая часть более или менее известна, третья требует специальной, но посильной работы. И над всем этим - переход от отдельных функциональных решений к реализации комплексных решений управления.
Copyright © Эксперт
|
