|
Наталья Титова
Что такое управление? Это осуществление необходимой деятельности руками других людей - своих подчиненных. Именно поэтому основной составляющей мастерства менеджера является грамотное делегирование полномочий.
Поручения нужно уметь давать так, чтобы подчиненный не смог от них отказаться, чтобы ему не помогли никакие "уважительные" причины, - нельзя давать некомпетентности и лени ни единого шанса поднять голову.
Именно тогда у управляющего пропадет его пресловутый комплекс "единства в трех лицах" и "незаменимости для компании".
Ведь для него профессионально важна не позиция работящего вола, пашущего за семерых и неуклонно приближающегося к язве, гипертонии и ранней старости. Для него приемлема только позиция руководителя, который находит все новые и новые подходы к самым разным людям - своим подчиненным - с тем, чтобы не он, а они составляли планы, общались с партнерами, встречали гостей в аэропорте, и т. д. Вы возразите, что есть работа, с которой сможете справиться только вы? Безусловно, но ее не так много, чтобы спать по четыре часа в сутки (а то и меньше). Нужно просто уметь различать, что вы должны сделать сами, а что нужно поручить другим.
Как это сделать?
Прежде чем ставить перед подчиненным задачу, тщательно продумайте свое объяснение, чтобы не быть многословным и в то же время предельно точно выразить свою мысль.
Убедитесь, что подчиненный правильно вас понял и знает, как грамотно выполнить поручение.
Можно предложить следующий алгоритм:
- Пригласите подчиненного в свой кабинет: поручения желательно давать с глазу на глаз, дабы избежать лишних сплетен и обсуждений, а также отгородиться от офисного шума, который может стать серьезной помехой для беседы.
- Предложите сотруднику сесть рядом. Самый удобный вариант взаимного расположения - не напротив, лоб в лоб, что провоцирует конфронтацию, а сбоку, примерно под углом 30 градусов друг к другу.
- Изложите суть задания. Это необходимо сделать с самого начала, пока ваш подчиненный внимателен и настроен воспринимать информацию: исследования психологов доказывают, что люди лучше запоминают начало и конец сообщения и несколько хуже - его середину. Суть задания следует подать в форме алгоритма действий.
Например:
Завтра до 15 часов:
- в 9.00 позвони в гостиницу, узнай, все ли готово к приезду гостя: номер-люкс с видом на Манежную площадь;
- далее, возьми шофера Пашу и переводчицу Дашу и езжайте в аэропорт. Самолет прибывает в 10.30, не опоздайте;
- в аэропорту встретьте Билла Картера. Вот его фотография. Он будет стоять справа от табло. Если не встретите, сразу звоните мне;
- когда вы его встретите, сажайте в машину и везите сначала в гостиницу. Пройдите с ним внутрь и помогите освоиться;
- потом везите в ресторан "Интуриста" и накормите. Вот деньги на вас и на него;
- после обеда, где-нибудь к 15.00, привозите ко мне в офис.
- Скажите о цели выполняемого задания.
Сформулируйте ее очень четко, к примеру:
"Нам нужно встретить преподавателя из Англии и сделать это достойно".
- Изложите историю, связанную с поручением, предварительно обдумав, что следует знать подчиненному: "Мы наконец-то начинаем обучение нашего аналитического отдела, так как собираемся расширять рынок и выходить в регионы. Завтра к нам на неделю приезжает преподаватель из Англии Билл Картер. Он потребует внимания: его нужно будет сводить в Большой, в консерваторию, в Алмазный фонд и показать Москву. Картер очень щепетилен в отношении внимания к себе и может обидеться, если что-нибудь будет не так. Он впервые в Москве".
- Установите срок выполнения задания.
Например: "Завтра в 16.30 отчет должен лежать у меня на столе". Не забудьте добавить, сколько времени в распоряжении у подчиненного. Например: "То есть на все про все у тебя - сутки". Это поможет ему рационально спланировать свое время и расставить приоритеты, а если времени немного, осознать это и поторопиться, может быть, отложив на потом другие дела.
- Обсудите форму отчетности о выполненном задании: устную или письменную, со схемами или без, только ли отчет или еще какие-нибудь подтверждающие предметы.
"Пожалуйста, подготовь отчет в письменном виде с таблицами и графиками продаж за последние полгода".
- Укажите содержание результатов на выходе: "На выходе мы должны получить полную и исчерпывающую информацию о состоянии рынка: основные группы населения по трем параметрам и их средний спрос на разные виды товара". Когда человек представляет себе конечный результат, ему легче спланировать свою деятельность. Кроме того, ясное видение цели подсознательно настраивает людей на ее достижение, так как кажется, что она совсем близко, стоит только руку протянуть.
- Дайте подчиненному право привлекать к заданию коллег и оговорите, насколько интенсивно и часто их можно задействовать и чем пригрозить в случае отказа. Например: "Попроси у Игоря машину. Если будет отказывать, скажи, что я рапорядился давать ее тебе в первую очередь, и если что-то будет не так, поговорю с ним лично".
- Сообщите подчиненному о собственной поддержке: "Если не получится с кем-нибудь договориться, сразу же звони мне на мобильный".
- В конце оговорите формы поощрения подчиненного в случае удачного выполнения. Чтобы их правильно выбрать, изучите его основные потребности. В предыдущих номерах было подробно рассказано о типах мотивации и методах ее определения по поведению людей. Пообещайте специальную премию, бонус или просто подарок. Не забывайте о "прянике", им можно заманить самых ленивых.
Правильно стройте свою речь. Если фраза велика, разбейте ее на несколько смысловых частей. Связывайте их словами-связками: "после этого", "далее", "потом", "затем". Акцентируйте внимание на ключевых этапах работы. Старайтесь говорить на языке, близком и понятном вашему подчиненному. Для этого чаще спрашивайте, как он понял вас, просите повторить. Это не только облегчит ваше взаимопонимание сейчас, но и поможет быстрее найти общий язык в будущем.
Заметки на полях
o Во время переговоров будьте мягкими с людьми и жесткими с проблемами: не переходите на личности, концентрируйтесь на совместном решении вопросов.
o Перед переговорами тщательно продумайте предел ваших уступок противоположной стороне. Этим пределом является такой исход переговоров, который менее выгоден вам, нежели отказ от переговоров вообще.
o Если вам нужно найти ключ к человеку, выявите мотивы, которые им движут. Это поможет вам не только взглянуть на любой вопрос его глазами, но и выбрать правильную линию поведения в ваших взаимоотношениях.
o Если вам чем-то не нравится поведение ваших колег, не проявляйте раздражения. Наберитесь терпения и скажите, чем вы недовольны и что хотелось бы изменить.
o В переговорах необходимо учитывать и постоянно анализировать интересы противоположной стороны. Идите на уступки, но не в ущерб своим личным интересам.
o Если на вас повысили голос, не разрешайте себя подавлять. Дайте человеку разрядиться, а затем направьте разговор в спокойное русло. Впрочем, иногда удар гасится ответным ударом: на "наезд" можно ответить таким же "наездом". Это несколько "отрезвляет" разбушевавшегося.
o На праздничных вечерах гораздо полезнее сажать всех сотрудников за один стол, нежели рассаживать по нескольким столикам.
o Во время совместного отдыха в пансионате старайтесь организовать какое-то общее занятие, будь то игра в баскетбол-волейбол или танцы. Ваша задача - сплотить как можно больше людей и оставить меньше аутсайдеров.
o Если вам не удалось стать неформальным лидером для ваших подчиненных, не огорчайтесь. Это совсем не обязательно.
Гораздо мудрее с вашей стороны приблизить к себе коллегу, который действительно стал для них лидером, сделать его своей правой рукой, ответственной за коллектив. Вы будете прекрасно дополнять друг друга: вы как ответственый за общую стратегию и положение дел в компании, а он в качестве орагнизатора персонала.
o Если вы чувствуете, что кто-то ведет с вами скрытую войну, пригласите этого человека к себе и вызовите на откровенный разговор. Прямо скажите, что и почему вам не нравится в его поведении. Тем самым вы покажете, что не приняли его правил игры "втемную" и продемонстрируете свою открытость, которая является сильнейшим оружием против скрытой враждебности.
o Не позволяйте подчиненным управлять вами.
Если работник отпрашивается у вас с работы во время аврала, аргументируя свое желание заведомо ложной причиной, проявите жесткость. Посочувствуйте ему и обратите ситуацию в свою пользу - так, чтобы он приспосабливался к вашим обстоятельствам, а не вы к его.
Copyright ©1998, 1999 Издательский дом "Компьютерра".
|
