|
Максим Жаров
Сегодня на всех кадровых рынках наблюдается тенденция сокращения обслуживающего персонала офиса, менеджеров среднего звена и непосредственных исполнителей, а также работников аналитических и маркетинговых служб. Наряду с этим становится все более явным повышение спроса на специалистов-профессионалов и топ-менеджеров, имеющих практический опыт, контакты, связи в профессиональной среде, со стороны компаний, нацеленных не только на выживание, но и на развитие во время кризиса. Таким образом, происходит замена не оправдавших надежд работников на опытных специалистов и менеджеров. Наступает время, когда фирма, состоящая из нескольких профессионалов, гораздо более конкурентоспособна и мобильна, чем громоздкие компании со штатом в десятки и сотни сотрудников самого различного уровня квалификации.
До кризиса в секторе IT и телекоммуникаций наибольшим спросом со стороны клиентов рекрутинговых компаний пользовались четыре группы специалистов:
o Менеджеры проектов и менеджеры по развитию крупных иностранных телекоммуникационных фирм для работы в регионах. Политическая и экономическая неопределенность нынешней ситуации заставляет многие зарубежные компании временно приостановить все крупные или недавно начатые проекты, поэтому вполне вероятно, что массовые сокращения затронут и эту группу специалистов.
o Специалисты по сопровождению сетей.
Поскольку уже довольно многие компании обладают внутренней сетевой инфраструктурой, которая нуждается в постоянном сопровождении, можно предполагать, что спрос на эту группу специалистов сохранится и в ближайшем будущем.
o Менеджеры по продажам компьютеров и программного обеспечения. Из-за падения продаж ПК, обусловленного снижением платежеспособного спроса со стороны российских пользователей, потребность в менеджерах по продажам компьютеров будет не столь острой, чем в докризисный период, и именно в этой группе уже происходит активная замена специалистов средней квалификации профессионалами. В то же время спрос на менеджеров по продажам ПО сохранится на прежнем уровне, так как потребность частного и государственного сектора экономики в новейшем программном обеспечении и его модернизации останется неизменно высокой.
o Системные инженеры российских компаний сотовой и пейджинговой связи. Спрос на профессионалов в этой области сохранится, несмотря на общее значительное сужение обоих рынков.
Как фирмы работают с рекрутерами
Российские и западные компании исповедуют разный подход к подбору и управлению кадрами. Западные - располагают устоявшейся организационной структурой и стратегией управления персоналом, привыкли работать с рекрутинговыми компаниями и хорошо знают, как это делать. В отличие от них, российские фирмы характеризуются перманентной нестабильностью в работе с кадрами, они еще плохо представляют себе рекрутерский бизнес и потенциальные возможности рекрутеров.
Наиболее распространены четыре основных способа работы зарубежных и отечественных компаний с рекрутинговыми агентствами. Выбор того или иного способа тесно связан не только с такими важнейшими характеристиками компании, как вид бизнеса, занимаемая доля рынка, особенности оргструктуры и управления персоналом, но и с конкретными ситуациями, складывающимися в процессе ведения бизнеса.
o Компания не пользуется услугами рекрутеров и осуществляет самостоятельный набор персонала, используя рекомендации деловых партнеров, родственников и друзей сотрудников, а также публикуя объявления в прессе. Рекрутинговый бизнес в России еще очень молод, и далеко не в каждой второй или даже третьей российской компании знают о существовании этого бизнеса и осознают для себя его необходимость. Нет делового взаимодействия с рекрутерами и в случае, если компания или менеджер по персоналу ранее имели отрицательный опыт подобной работы. Когда на рынке отсутствуют профессиональные стандарты ведения бизнеса, клиентам очень легко обмануться в своих ожиданиях, поскольку ни у клиентов, ни у рекрутеров нет общего представления об этом бизнесе.
В последние два года распространение получила своеобразная "инверсия" этого способа - компании приходят к мысли, что неплохо бы заняться рекрутментом... самостоятельно, создав должности рекрутеров или даже открыв дочернее кадровое агентство.
Динамично развивающийся рекрутерский бизнес обладает огромными информационными ресурсами - эффективный подбор персонала невозможен без сбора и анализа данных по спросу, конкурентам, потребителям и т. п. Осознав это, некоторые предприятия создавали собственные рекрутерские фирмы, обслуживающие не только материнскую компанию, но и сторонних клиентов. До кризиса процесс создания таких "внутренних" рекрутинговых фирм проходил достаточно бурно.
Прием на работу по знакомству и по рекомендации деловых партнеров работает только до определенного момента, после чего становится неэффективным. Работа без помощи кадровых агентств успешна лишь в том случае, если в компании есть собственные рекрутеры.
Вариант создания собственного кадрового агентства выгоден для крупных, сильно диверсифицированных компаний, располагающих сетью представительств, работу которых координирует и направляет центральный офис.
o Компания работает с рекрутерами, но использует их только как информационные ресурсы. Чаще всего это информация о людях - резюме и другие данные о высококвалифицированных специалистах. В данном случае реального набора искомых специалистов не происходит - компания таким образом просто собирает информацию или формирует внутренний кадровый банк по перспективным специалистам.
Этот способ выгоден только на стадии становления компании или освоения ею нового бизнеса или рынка. Но как только положение фирмы становится относительно стабильным, ее потребности в эффективной и грамотной работе с персоналом многократно возрастают, и дальнейшее использование этого способа может резко затормозить развитие предприятия и даже нанести серьезный ущерб его бизнесу и деловой репутации - информация не может уходить всегда только в одну сторону...
o Компания работает с рекрутерами, и в процессе работы происходит реальный набор персонала. При этом фирма не стремится "складывать все яйца в одну корзину" и заказывает подбор специалистов одновременно нескольким агентствам. То из них, которое выиграет в этой "гонке преследования", и будет иметь свой профит.
Наиболее распространен этот способ в компаниях, где линейные менеджеры самостоятельно занимаются подбором персонала в свои подразделения, а отдел по работе с персоналом слишком слаб и выполняет вспомогательную роль. В этом случае работа часто идет со специализированными агентствами, знающими, где, когда и как найти искомого работника.
o Компания работает с одним агентством на эксклюзивной основе, используя как информационные, так и консалтинговые ресурсы рекрутеров. Здесь обычно в качестве эксклюзивного партнера выбирается универсальное агентство, подбирающее кадры в разных секторах рынка на разные позиции.
Отношения рекрутера и менеджера по персоналу при использовании этого способа должны быть очень тесными - фирма должна обеспечить для рекрутеров "прозрачность" некоторой внутренней информации, - кто конкретно нужен на данной позиции, какие перед ним будут стоять задачи, кому он будет подчиняться и кем руководить, что думает непосредственный начальник о своем будущем подчиненном, как он будет с ним работать и так далее.
Рекрутер же как специалист по поиску и отбору работников определенного профиля, внимательный наблюдатель и активный участник событий во многих компаниях, может посоветовать менеджеру по персоналу тот или иной вариант адаптации нанятого сотрудника на новом месте.
Рекрутинговый бизнес тесно связан с вопросами кадрового консалтинга. Проблема формирования пакета компенсаций, различные юридические вопросы, связанные с персоналом, - по всем этим вопросам рекрутер может консультировать клиента. Тесный контакт с линейным менеджером и менеджером по персоналу позволяет рекрутеру достигать нужных результатов и способствовать развитию бизнеса клиента.
Эксклюзивные отношения с клиентом - мечта любого кадрового агентства. Это выгодно и клиенту, поскольку он приобретает партнера, который не только подбирает персонал, но и может помочь советом по поводу особенностей управления персоналом в компании.
Об авторе: Максим Жаров - менеджер консалтингового агентства "Экополис" по маркетингу.
Организация работы с персоналом в российских и зарубежных компаниях
Эксперты консалтингового агентства "Экополис" выделяют несколько типовых моделей организации работы с персоналом в российских и иностранных фирмах. Условно их можно обозначить так:
o Так называемый "советский" отдел кадров.
Эта структура занимается исключительно делопроизводством, оргвопросами по приему и увольнению персонала, выполняет другие вспомогательные функции. Реальной работы по управлению персоналом такой отдел не проводит, в принятии ключевых решений по вопросам управления кадрами не участвует.
o "Переходная" модель. В компании нет отдела по работе с персоналом, различные функции управления персоналом распределены между другими сотрудниками фирмы - юристом, секретарем, исполнительным и генеральным директорами.
o "Продвинутая" модель. Отдел по работе с персоналом существует, внутри него присутствует функциональное разделение труда - одни сотрудники занимаются делопроизводством, другие - подбором персонала, третьи - обучением, четвертые - юридическими вопросами и так далее. Однако при принятии важных стратегических решений по кадровым вопросам голос этого отдела не является решающим, его место в общей оргструктуре фирмы постоянно меняется.
o "Перспективная" модель. Отдел по работе с персоналом представляет собой классический HR-департамент (Human Resourсe) в западной компании. Руководитель отдела является одним из топ-менеджеров фирмы, входит в совет директоров и разрабатывает кадровую политику.
Среди российских компаний, по нашим данным, кадровые отделы "советского" типа преобладают, на втором месте - "продвинутая" модель. "Советский" отдел кадров может возникнуть и в иностранной компании, но лишь в том случае, если компания состоит из центрального офиса и представительств в других странах. Управление персоналом в представительствах осуществляют командируемые из центрального офиса менеджеры по персоналу, а отделы кадров играют вспомогательную роль.
Copyright © Издательство "Компьютерра"
|
