|
Наталья Титова
Безусловно, материальная заинтересованность - необходимое условие для любой трудовой деятельности. Менеджеры учитывают это в первую очередь, пытаясь придумать новую систему стимуляции своих подчиненных, ломая головы, нанимая опытных консультантов, тратя колоссальные средства. А текучесть кадров не снижается: сотрудники почему-то один за другим покидают компанию, зачастую уходя к конкурентам. Почему это происходит и как этого избежать?
Управляющие на тренингах часто спрашивают: "Как обеспечить заинтересованность своих подчиненных в хороших результатах? Неужели деньги - единственная форма поощрения?"
Как показывает опыт, человек нередко уходит на более низкий оклад, но зато...Какие же преимущества скрываются под словечком "зато"? Поясним.
Почти все или, по крайней мере, многие человеческие потребности можно свести к нескольким основным группам. Причем пока потребность остается неудовлетворенной, она действует как мотивирующий фактор; как только она удовлетворяется, в действие вступает следующая, так сказать, более высокая потребность. Вот они, от низших к высшим.
o Основные потребности - те, что связаны с выживанием и поддержанием здоровья. Включают потребность в пище, сне, жилье и любви.
o Потребности в надежности и безопасности - это физическая безопасность, а также эмоциональная и экономическая надежность.
o Потребность в принадлежности к определенной социальной группе и симпатии ее членов - это стремление каждого человека быть принятыми другими, стать частью коллектива, пользоваться его симпатией.
o Потребность в определенном социальном статусе связана с местом человека в обществе и социальной иерархии.
o Потребность власти связана с желанием осуществлять управление и контроль над другими.
o Потребность в соревновании - как желание побеждать, играть в азартные игры.
o Потребность в независимости подчеркивает важность свободы и управления самим собой.
o Потребность в достижениях отражает желание учиться и совершенствоваться.
Самое сложное для менеджеров - узнать, какими мотивами руководствуются их подчиненные. Лучший показатель ведущих мотивов сотрудников - их поведение.
Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их мотивационных потребностях. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения - это наиболее часто повторяющийся, а следовательно, характерный для человека набор реакций. Такой набор реакций тесно связан с потребностями. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного - и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании.
Ниже перечислены поведенческие "наборы", соответствующие определенному ведущему мотиву личности.
Мотив - социальный статус
Поведение:
- носит дорогую одежду,
- стремится иметь символы положения в обществе: офис, титул, и т. д.,
- хочет соответствовать корпоративным ценностям,
- отдает предпочтение дорогим аксессуарам,
- ценит все престижное,
- стремится, чтобы о нем думали как о профессионале,
- гордится работой.
Вознаграждение должно придавать подчиненному больший вес в глазах руководства: высокий титул, офис, пользование определенной столовой или клубом, право носить редкие или уникальные вещи (например, галстук), право на машину с шофером, обращение начальника с ним как с равным.
В моей практике один руководитель никак не мог удержать своего строптивого подчиненного, который постоянно собирался уходить. Начальник перепробовал все методы - от дополнительной премии до бонуса. Разгадка оказалась на удивление примитивной: этот сотрудник мечтал о мобильном телефоне, аргументируя тем, что у всех его друзей уже есть эти атрибуты высокого статуса (в его представлении), и он чувствует себя на их фоне ущербно. Предоставление телефона решило все проблемы руководства.
Мотив - надежность.
Поведение:
- одевается подчеркнуто чисто и аккуратно,
- следует давно установившимся привычкам,
- негативно воспринимает нововведения в организации,
- любит вдаваться в подробности,
- беспокоен,
- если его критикуют, защищается в любом случае и до последнего,
- любит правила и инструкции,
- нуждается в точности и ясности инструкций,
- трудоголик,
- без инструкций чувствует дискомфорт.
Люди этого типа любят действовать в рамках хорошо определенной структуры в ситуациях, когда им предоставляется всестороннее руководство. Они должны быть вознаграждены:
- отзывами, которые вселят в них чувство поддержки, безопасности и уверенности в будущем;
- краткосрочными целями и частой обратной связью;
- детальным объяснением всех аспектов политики компании, особенно влекущих за собой изменения;
- ясными инструкциями, точно выражающими требования;
- хорошими программами социальных льгот;
- высокой оценкой длительного стажа работы и преданности фирме;
- возможностью быстрого доступа к начальнику в необходимое время;
- вознаграждениями, которые наделяют правом быть членом команды.
Руководители одной холдинговой компании после длительных поисков наконец-то подобрали специалиста на должность управляющего крупной розничной сетью. Новый управляющий имел богатый опыт административной работы, и ему доверили не только обеспечение текущей работы магазинов, но и определение стратегических аспектов управления и политики сети. Через несколько месяцев его деятельности руководство пригласило консультанта. Основная проблема заключалась в застое, который обнаружился в работе сети магазинов. Учредители не могли понять, почему система не совершенствуется.
При этом в адрес нового менеджера высказывались одни похвалы: все отчеты предоставлялись им вовремя, и информационные потоки были прекрасно отлажены. Сам он просиживал на работе по 12-13 часов, проявляя необыкновенную исполнительность и ответственность. Да, он был прекрасным исполнителем-трудоголиком, но проблема заключалась в том, что его основной мотив - надежность - не позволял ему выходить за рамки привычных инструкций и предписаний.
Для оптимизации управленческой ситуации консультант порекомендовал взять в качестве помощника для этого управляющего человека с ведущим мотивом - развитие и генерация новых идей.
Мотив - чувство принадлежности
Поведение:
- любит быть членом клубов, посещать пабы,
- получает удовольствие от игры команды,
- соответствует ценностным ориентациям группы,
- предан ценностям команды,
- перед тем, как принять решение, любит делиться своим мнением,
- выступает против перемен, если это беспокоит группу,
- стремится быть популярным,
- умеет хорошо и кратко передавать свои мысли, чтобы держать своих товарищей по команде в курсе дела.
Люди с социальными потребностями хотят принадлежать к какому-либо коллективу. Им нравятся:
- подтверждения, что их деятельность отвечает целям команды,
- призывы быть преданными команде,
- условия обучения, помогающие команде совершенствоваться,
- вознаграждение, подчеркивающее общие усилия, возможности взаимодействовать с командой во время работы,
- поддержка начальства.
В качестве примера можно привести ситуацию ухода одного квалифицированного финансиста из одной аудиторской компании в другую на гораздо меньший оклад. На недоуменные вопросы знакомых этот человек ответил: "Мне совершенно не нравится обстановка в старой компании: люди совершенно чужды друг другу, и каждый тянет одеяло на себя. В новой же фирме я сразу почувствовал какое-то тепло по отношению к себе".
Мотив - соперник
Поведение:
- много работает, чтобы достичь цели,
- рискует,
- любит испытывать свои силы,
- организатор игр ("жизнь - это состязание"),
- ревниво относится к соперникам,
- хочет всегда побеждать, не умеет проигрывать,
- плохо работает с командами, "индивидуалист".
Поощрить его можно тем, что связано с напряжением сил и завоеванием общественного признания. К примеру:
- содействием его целям и частой обратной связью,
- новыми сложными задачами,
- публичным признанием его результатов,
- призами для "самых лучших",
- членством в престижных клубах.
Такие люди обычно очень ревниво относятся к появлению новых сотрудников, которые подают большие надежды, видя в них соперников и боясь остаться побежденными. Наиболее частая проблема, связанная с работниками подобного типа, особенно если они занимают высокие посты, - им свойственно вести себя (часто неосознанно) так, чтобы устранить того, кто кажется им лучше них, даже ценой больших потерь для своей компании.
Мотив - признание
Поведение:
- испытывает потребность и любит похвалу,
- обращает внимание на успехи,
- кичится наградами,
- любит быть в центре внимания,
- много работает, хочет добиться успеха.
Такого сотрудника можно вознаградить:
- постановкой краткосрочных целей и быстрой обратной связью,
- похвалой - письменной и устной,
- обнародованием результатов его работы, общественной похвалой,
- призами различного рода.
В одной организации на обучающем тренинге из всей группы сильно выделялся менеджер оптовых продаж. Однако его претензия выставить напоказ свою компетентность и стремление поспорить с тренером носила необычный характер: он вступал в дискуссии только в момент появления в комнате руководства. Выяснилось, что таким образом он хотел заработать признание шефа. При этом, к своему несчастью, высказывал зачастую самые нелепые идеи и совершенно не догадывался, что руководителя это только раздражало. Об этом сотруднике в компании ходили анекдоты, ему придумали забавное прозвище. Тем не менее шеф прекрасно знал, что этому амбициозному человеку можно не платить премии - достаточно сказать о его незаменимости и особой значимости для компании.
Мотив - власть
Поведение:
- любит принимать решения,
- любит организовывать работу других,
- получает удовольствие от руководства работой других,
- четко мыслит и умеет хорошо выражать свои идеи,
- любит участвовать в руководстве делами,
- может принимать трудные решения,
- может выступать с конструктивной критикой деятельности организации,
- проявляет инициативу.
Поощрить его можно так:
- дать более широкие полномочия по мере улучшения результатов его деятельности,
- делегировать ему большую часть работы,
- доверять сложную работу, которая допускает управление другими,
- позволить выполнять представительскую роль,
- вовлекать в обсуждение профессиональных советов и допускать его участие в принятии решений,
- проводить регулярное обсуждение будущих перспектив.
Мотив - независимость
Человеку по натуре независимому свойственны следующие особенности поведения:
- он охотно берет на себя ответственность;
- любит новые благоприятные возможности;
- быстро принимает важные решения;
- ясно выражает свою точку зрения;
- может быть очень критичен по отношению к организации;
- любит поступать по-своему;
- защищая собственные идеи, проявляет упорство;
- досуг предпочитает проводить уединенно;
- не любит правил;
- не любит начальников.
В любом коллективе обязательно найдется человек, чаще других пытающийся вырваться из ежовых рукавиц начальства: он оспаривает каждое поручение, редко просит совета, сопротивляется контролю. Управлять такими людьми порой бывает почти невозможно; проще самому потратить время на самую рутинную работу, чем поручать ее сотруднику, стремящемуся к независимости. В то же время руководитель должен оставаться профессионалом и уметь управлять даже самыми строптивыми. Как этого добиться - вопрос, который мне как консультанту руководители задают особенно часто.
Так, опытная управляющая одной крупной компании жаловалась на своего молодого и амбициозного коллегу. Юноша, принятый на работу совершенно неоперившимся, далеким от бизнеса, был очень целеустремленным и энергичным. Женщине пришлось стать не только руководителем, но и наставницей, обучая его всем тонкостям работы. Юноша ходил за ней по пятам, жадно ловил каждое слово и впитывал, как губка. Когда же он достиг уровня, достаточного для профессиональной самостоятельности, руководительница вдруг почувствовала, что преданно заглядывающий в глаза исполнительный юноша незаметно превратился в принципиального, агрессивного и очень жесткого человека. На каждое ее поручение он возражал, резко критиковал ее планы и отказывался выполнять замыслы, с которыми не был согласен. Руководительница, обратившись ко мне за консультацией, недоумевала: "Он так разительно изменился, этот мальчик! Наверное, все дело во мне: я вела себя слишком мягко. Ему слишком многое позволялось. Его постоянно хвалили. Теперь началась звездная болезнь".
Вряд ли. Действительно, начальница была очень демократична, но это не приводило к подобным "звездным болезням" среди других подчиненных. Беседы с самим юношей, его друзьями и близкими показали, что он всегда болезненно стремился к самостоятельности.
Просто его новая руководительница не увидела этой черты с самого начала: любознательность юноши, так поразившая ее, лишь на время пригасила в нем жажду независимости. Когда же он почувствовал уверенность в своих силах, главенствующая черта его личности -стремление к независимости - проявилась с новой, еще большей силой. Теперь и от руководительницы требовалась новая стратегия взаимоотношений с этим человеком. Специальная стратегия управления подчиненным, не желающим подчиняться. В чем же она заключается?
Во-первых, строптивцам нужно предоставить то, чего они сильнее всего хотят: большую свободу. Или ее видимость. Конечно, свобода должна преподноситься только в качестве вознаграждения за достижения и распространяться только на самых перспективных работников. Предоставляйте таким подчиненным дополнительные возможности для принятия самостоятельных решений, пусть это даже потребует введения новых направлений работы. Придерживайтесь принципа малых шагов в делегировании прав: увеличивайте степень свободы постепенно, проверяя, насколько работник справляется с новыми полномочиями и большим объемом работ.
Если вы не уверены в способности подчиненного решать важные содержательные задачи в целом, сконцентрируйте его внимание лишь на некоторых сторонах деятельности.
Пусть он отвечает за конкретное направление, и оно станет его "коньком", детищем, а также предметом вашей и его гордости.
Во-вторых, "независимых" работников особенно полезно "бросать на амбразуру", когда возникают форс-мажорные ситуации. В экстремальных условиях они крайне ответственны и считают решение проблемы делом чести.
Настоящее мастерство менеджера заключается в умении не терять контроля над независимыми людьми, несмотря на предоставленные им полномочия. Избегайте навязчивости, постарайтесь придать контролю вид регулярных совещаний, позволяющих вашему строптивому подчиненному делиться своими достижениями и трудовыми победами. Ему понравится ваша открытость, доверие и стремление не только проконтролировать, но и чему-то научиться у него. Станьте его партнером и единомышленником. Чаще употребляйте выражения, объединяющие вас: "мы с вами", "наш проект", "наши планы" и т. п. Если подчиненный начинает сопротивляться, не давайте воли своему раздражению и не навешивайте на него ярлыков типа "вы способны только спорить", "вы обязаны подчиниться", "помните свое место"... Это лишь приведет к конфликту, и скорее всего вам придется расстаться. Если же вы цените работника и считаете подобный исход нежелательным, будьте предельно тактичны, выбросьте из головы те его качества, которые вызывают ваше неприятие, и говорите лишь о конкретных негативных фактах и тех его действиях, которые к ним привели. Фраза должна строиться примерно следующим образом: "Когда вы делаете ..., то ..., и это приводит к тому, что ... Давайте вместе подумаем, как этого избежать. Какие у вас предложения?"
Мотив - достижения
Такого человека можно узнать по следующим характерным чертам:
- он хочет учиться;
- приветствует перемены;
- не любит рутины;
- любит неопределенность;
- получает наслаждение от риска;
- любит новшества;
- не всегда заканчивает хорошо.
Это всем известный тип "вечного студента", для которого характерно подростковое стремление все попробовать и испытать как можно больше новых ощущений. Преимущества людей подобного типа - в отличной обучаемости и желании познавать новые грани своей работы. Если же природа наградила такого человека еще и способностью все схватывать на лету, считайте, что сообразительный и расторопный исполнитель вам обеспечен. В то же время у людей этого типа есть одна неприемлемая для работы черта: они сильно распыляются в своих увлечениях, часто не умеют выделить главное из второстепенного, хотят познать все и как можно быстрее. Они не могут долго концентрироваться на выполнении какой-то одной задачи. Им нужно постоянно переключаться. Эти работники импульсивны, их интерес быстро разгорается и так же внезапно угасает. Взявшись за дело, они не умеют его грамотно распланировать, а зачастую - и довести начатое до конца. Задача управляющего заключается в том, чтобы увлечь такого подчиненного, разжечь и как можно дольше поддерживать в нем интерес к работе.
Если у вас на подходе какой-нибудь новый, рискованный проект, поручите его вашему "достиженцу". Если попытка окажется удачной настолько, что работа в данном направлении потеряет свою новизну и станет обыденной, "достиженца" придется сразу же перебросить на следующий, более рискованный проект.
Еще один важный метод поощрения подчиненных этого типа - предоставление возможностей для обучения. Организовывайте для них специальные профессиональные тренинги-семинары, посылайте на учебные курсы. Пусть обучение станет для них вознаграждением за успехи. Вы заслужите истинный авторитет у "достиженцев", если им будет интересно общаться с вами как с профессионалами в занимающей их области, как с наставниками, у которых можно многому научиться. Постарайтесь стать учителем для вашего "вечного студента". Если это не получается у вас, найдите наставника среди вашего персонала. Роль, которая наиболее близка людям подобного типа, - ученик.
Контролю над ним старайтесь придать форму диалога "учитель-ученик". Пусть ваш контроль выполнения порученного станет похожим на проверку домашнего задания. Не упускайте случая подчеркнуть профессиональный рост сотрудника и его успехи.
Говоря о возможных методах мотивации, большинство менеджеров имеют в виду только вознаграждения и забывают о не менее эффективном средстве - наказании подчиненных. Руководители считают взыскания чуть ли не запрещенным приемом, признаком авторитарности и излишней жестокости: "Что я, зверь? Так ведь можно и деспотом прослыть". Такое мнение обычно присуще демократично настроенным управляющим.
Демократичность, безусловно, нужна, но профессионализм руководителя заключается в гибкости. В его репертуаре должно быть как можно больше поведенческих стратегий. В нем должны уживаться и "добрый дядюшка-покровитель", и "отец родной", и "строгий родитель", и "карающий начальник".
Важно уметь грамотно интерпретировать ситуацию и в зависимости от нее извлекать из "мешка" ту или иную роль.
Бывают ситуации, когда просто нельзя не быть жестким. Кроме того, чтобы наказание было действенным, его нужно правильно выбрать.
Если для работника важен статус, пригрозите лишением привилегий. Человека с сильной потребностью в надежности припугните лишением четких инструкций и перекладыванием дальнейшей ответственности на него одного.
Работнику с социальной потребностью пообещайте изолировать от коллектива. Если подчиненный хочет добиться общественного признания, намекните, что в очередном соревновании он проигрывает и эта тенденция будет сохраняться до тех пор, пока он не пересмотрит своего поведения. Жаждущего власти ограничьте в полномочиях.
Стремящемуся к независимости пообещайте неусыпный контроль. "Достиженцу" пригрозите рутинной работой и ограничением возможностей обучения.
Итак, в вашем распоряжении есть множество способов поощрения и наказания. И то и другое необходимо для успешного руководства.
Будьте изобретательны при выборе новых средств управления и подберите индивидуальный ключ к каждому подчиненному.
Copyright © 1998, 1999 Издательский дом "Компьютерра"..
|
