|
Валерий Хруцкий
Отставание России в области управления от экономически развитых стран, оцениваемое в начале 90-х годов в 35-45 лет в зависимости от отраслей экономики, сегодня не только не сократилось, но еще более увеличилось.
Причину этого следует искать в том числе и в особенностях развития отечественного консалтинга. Менеджеры большинства наших предприятий и фирм от старого советского наследия в области организации управления уже отказались, однако ничего более совершенного взамен предложить не смогли.
Русский управленческий консалтинг: шаг вперед, два шага назад?
Консультация по-русски
Все смешалось в российской экономической науке... Недоучившиеся студенты экономических и неэкономических вузов, пристроившиеся работать в банковские, инвестиционные, брокерские, биржевые и аудиторские конторы, едва нахватавшись азов экономической теории и менеджмента, сегодня выступают в роли консультантов "новых" (большей частью, вчерашних не шибко цивилизованных кооператоров) и "старых" (директоров бывших госпредприятий, а ныне руководителей АО различного калибра) русских, активно обсуждают в деловой прессе, от "Эксперта" до "Делового экспресса", как нам обустроить отечественный менеджмент, выступают вместе с представителями западных консультативных и аудиторских фирм, мало представляющих себе российскую специфику, в качестве законодателей мод в науке управления.
А старая вузовская профессура, бывшие главные и "очень ведущие" научные сотрудники разномастных НИИ систем управления и экономического профиля, в лучшем случае влилась в ряды госчиновников и корпоративных служащих и более не способна к серьезному анализу проблем совершенствования управления на всех уровнях.
Русский консалтинг сегодня - это узкоспециализированные аудиторские фирмы нашего разлива и представители западных аудиторских и консалтинговых фирм. В первых собственно консалтингом чаще всего занимаются молодые специалисты, едва узнавшие азы менеджмента по книжкам или в школах бизнеса. В последних консультанты - это дисциплинированные и исполнительные люди, лучше знающие английский язык, нежели бизнес и менеджмент. Поэтому русский консалтинг специализируется в лучшем случае на постановке так называемого регулярного менеджмента, а не создании на наших предприятиях производства мирового класса, занимается не подтягиванием наших предприятий и фирм до наивысшего уровня конкурентоспособности, но внедрением в нашу хозяйственную практику допотопных управленческих решений и технологий, а не передового зарубежного управленческого опыта, поскольку ничего другого они не знают, не могут или не умеют. (Заметим в скобках, что речь здесь все-таки идет об общих тенденциях, а не об отдельных личностях и фирмах.)
В результате отставание России в области управления от экономически развитых стран, оцениваемое в начале 90-х годов в 35-45 лет в зависимости от отраслей экономики, сегодня не только не сократилось, но еще более увеличилось. Менеджеры большинства наших предприятий и фирм от старого советского наследия в области организации управления уже отказались, однако ничего более совершенного взамен предложить не смогли.
Наука уцелеть
Есть мнение, что рынок консалтинговых услуг в РФ недоразвит. И это верно. Только с какой стати ему развиваться? Одна из главных проблем, с которыми приходится сталкиваться нашим директорам, так сказать, русскому менеджменту, - это неспособность грамотно диагностировать... собственные проблемы, правильно установить, где причины, а где последствия, и выдать четкое техническое задание для консультантов: что, собственно, надо сделать? Вторичные и малозначимые признаки наши руководители принимают за глубинные причины и на их решении концентрируют внимание своей управленческой команды и внешних консультантов.
Конечно, сказывается и недостаток знаний, и чрезмерная вера в государство, и тесная спайка директорского корпуса российских предприятий с госчиновниками, когда способ решения любой проблемы ожидается в виде инструкции, спущенной из Минэкономики или Минфина РФ. Самые осмотрительные из директоров в лучшем случае попытаются узнать, а как обстоят дела у конкурентов, как они решают те или иные проблемы.
В октябре 1997 года в беседе с генеральным директором крупного уральского приборостроительного завода, ставшего впоследствии нашим клиентом (договор с ним еще не завершен, поэтому не называю его имени), анализируя финансовые трудности, я указал на то, что для решения проблем, с которыми сталкивается это предприятие, необходимо бюджетирование. От него я услышал вопрос: а что говорят в Минэкономики РФ о внутрифирменном бюджетировании? На мой недоуменный ответ, что управленческий учет вообще и бюджетирование в частности - сугубо внутреннее дело конкретного предприятия или фирмы, собеседник дал мне понять, что раз Минэкономики РФ не выпустило подробных "указиловок" относительно того, как нужно организовать бюджетирование, какой инструментарий при этом использовать, не выдало других руководящих и направляющих документов, то разговаривать на эту тему бесполезно. Даже если я и прав, и бюджетирование поможет предприятию в решении его финансовых проблем, все равно им заниматься бессмысленно, раз на то нет указания сверху.
Ситуация несколько изменилась спустя месяц, после посещения моим собеседником одного из конкурентов из ФРГ. Узнав, что проблемы бюджетирования у него были решены еще в начале 70-х годов, генеральный директор нашего завода пересмотрел свое отношение к данной проблеме.
Такие руководители обычно больше напирают на собственный опыт и российскую специфику, постоянно говорят о том, почему у нас нельзя использовать передовой зарубежный опыт управления, а не о том, как его лучше применить. Оценка бизнеса у них сводится к переоценке основных фондов (часто эти вопросы вообще никак между собой не связаны), а не рассматривается как часть инвестиционного менеджмента, как инструмент управления финансами предприятия, как обязательная предпосылка, например, эмиссии акций. Такие руководители чаще всего вообще не понимают, что акции от хорошей жизни не выпускаются, что это последний способ найти внешнее финансирование. А проблема организации поставок комплектующих на принципах "точно в срок" у них не осуществима по причине неплатежей.
Проблема точной диагностики одинаково актуальна и для клиентов, и для их консультантов. Сегодня главная проблема русского консалтинга - в пораженческих настроениях, которые постоянно навязываются клиенту. В русском консалтинге преобладает подход, когда исполнитель, уловив желания и устремления клиента, подыгрывает ему, независимо от того, хорошо ли для предприятия то, что хорошо для его директора. Вот почему сегодня русский консалтинг - это не наука побеждать, а наука о том, как можно выжить, как уцелеть в бизнесе. В лучшем случае консалтинг в России представляет собой способ залатать дыры, решить текущие проблемы.
В чем, собственно, это проявляется? Сегодня аудиторы, даже в тех компаниях, которые объявляют себя не только аудиторскими, но и консалтинговыми, выступают в роли толкователей инструкций Минфина и ЦБ РФ и налоговых органов, а не как серьезные аналитики, - соревнуясь в лучшем знании нормативной базы, а не в том, как действительно улучшить финансовое состояние своих клиентов. Как во времена СССР, когда советские политэкономы под видом серьезных исследований хозяйственного механизма по-талмудистски занимались толкованием "Капитала" К. Маркса, желая показать, кто из них "святее Папы Римского".
Уже стала анекдотом ситуация, действительно случившаяся на одном из крупных заводов, где аудиторы дописывали оптимистический отчет для инвестора в то время, когда налоговая инспекция описывала имущество клиента.
Однако если проведение аудиторской проверки, восстановление бухучета, выполнение других относительно простых действий русскому консалтингу, представленному аудиторскими фирмами, еще по силам, то решить более серьезные проблемы, такие как постановка внутрифирменного бюджетирования, правильное составление бизнес-плана для зарубежного инвестора или проведение оценки бизнеса, он чаще всего не способен.
Одно дело - "отмыть" фирму перед налоговой инспекцией, выполнив пожелания собственников-временщиков или рэкетиров, и совсем другое - поставить финансовый менеджмент так, чтобы сделать компанию привлекательной для инвестора, готового платить за акции по полной, а не бросовой цене.
Не уделяют консалтинговые компании должного внимания и управлению операциями: к управлению производительностью или качеством, к системам организации технологических процессов и производственного планирования и др., - все это обычно принято сваливать в кучу и презрительно обзывать логистикой. Вместо разработки и внедрения действительно комплексной системы управления качеством, основанной на всепроникающей философии качества, осуществляется стандартизация производства по ISO 9000. После этого чисто показного мероприятия видимых изменений по части управления качеством на сертифицированном таким образом предприятии обычно не происходит.
Реструктуризация предприятий и так называемый кризис-консалтинг обычно тоже проводятся по примитивной схеме. Главная ее цель ставится собственником, которому надоело покрывать убытки и нести дополнительное налоговое бремя. Причем собственником обычно выступает или коммерческий банк, или местные органы власти. Реструктуризация всегда понимается как отсечение - ну совсем в стиле Микеланджело - от предприятия чего-то лишнего (под предлогом сокращения затрат, неработающих активов), а не его перепрофилирование на выпуск действительно конкурентоспособной продукции на основе внедрения комплексной системы управления качеством, грамотно составленных бизнес-планов и планов агрессивного маркетинга, четкого бюджетирования и финансового прогнозирования, перестройки производственных и технологических систем.
Такая реструктуризация иногда действительно помогает сократить текущие расходы и даже обеспечить безубыточность, но уж никак не приводит к созданию на предприятии производства мирового класса. Обычно все заканчивается сокращением неработающих активов в виде вытряхивания станков из зданий и цехов и сдачи высвобождающихся помещений в аренду под склады, казино, офисы и т. п.
Есть еще один аспект консалтинга - методологический. Русский консалтинг исходит из простой посылки, что наши руководители еще не доросли до понимания действительно серьезных проблем в управлении. Их достаточно обучить азам регулярного менеджмента. Возьмите публикации в деловой прессе или так называемые учебники - настольные книги нового поколения для наших менеджеров**, подготовленные новоявленными поводырями нашими в мире бизнеса и менеджмента, западными коллегами.
Задача-минимум таких публикаций - научить наших руководителей правильно и к месту произносить основные термины регулярного менеджмента. Может ли разговорник для косноязычных научить в совершенстве владеть иностранным языком, равно как и помочь разобраться в тонкостях современного менеджмента? Вряд ли.
Задача-максимум таких публикаций - создать моду на регулярный менеджмент. Моду на что?
На допотопные формы и методы управления, на вышедшие в тираж управленческие технологии, обеспечивающие России нарастающее отставание от экономически развитых стран мира?
Подобный подход исповедуют и представители западного консалтинга на отечественных просторах. Но с ними, как и с экспертами, прибывающими к нам в рамках программ типа "TACIS", все ясно. Их задача заключается не столько в том, чтобы помочь России успешно решить проблемы переходного периода, сколько посодействовать иностранному капиталу и обслуживающим его интересы крупным российским коммерческим банкам по дешевке скупить наиболее привлекательные заводы и фабрики. С одной стороны, это делается для того, чтобы ни в коей мере не допустить появления даже в отдаленном будущем серьезных конкурентов на международной арене, а с другой - чтобы сделать Россию не просто сырьевым придатком Запада, а придатком, сосредоточившим у себя самые экологически грязные производства в мире, превратить нас в эдакую всемирную свалку-помойку.
В этой связи мне вспоминается разговор, случившийся в 1989 году в Нью-Йорке в Американской ассоциации управления с Н.В., одним из менеджеров этой славной и по-настоящему достойной организации. Во время обсуждения варианта построения семинара "Формирование команд для управления международными проектами" для СССР и публикации соответствующей информации в колонке журнала "Менеджмент ревю" зашла речь о большом друге СССР А. Хаммере, его Oxydental Petroleum и большой услуге нашей тогда еще необъятной Родине по строительству аммиакопроводов.
На мой вопрос, можно ли указать в нашей заметке об экологической опасности подобных проектов, Н.В. оценивающе посмотрела на меня, видимо, пытаясь понять, законченный ли я идиот или просто очень наивный человек, и, склонившись ко второй версии, ответила: "Валерий! Вы хотите, чтобы мой труп после этой статьи всплыл в Гудзоне?"
В чем же причины откровенной ставки наших аудиторских и консалтинговых фирм на примитивизм? Вероятнее всего - нехватка квалификации и компетентности именно в сфере управления. И начинается все со стратегии, с правильного выбора генерального направления.
Дефицит ключевой компетентности
Одной из главных причин ситуации, сложившейся в русском консалтинге, является непонимание роли и значения стратегического менеджмента. Вообще, понятия "стратегия", "миссия" и им подобные считаются чем-то сугубо абстрактным, не имеющим конкретной практической ценности. Наши директора часто просто не понимают, что такое "ключевая компетентность": каковы способы определения сравнительных преимуществ предприятия на рынке? за счет чего можно обойти конкурентов и лидировать на рынке в перспективе? что мы умеем делать лучше других, в чем мы бесспорно компетентны и не должны никому уступать пальму первенства? в какой сфере мы способны удерживать технологическое лидерство? - отсюда их неспособность грамотно выстроить стратегию развития бизнеса, направленную на повышение конкурентоспособности, а не просто на решение отдельных текущих проблем. Но бывает, что толком объяснить им смысл этого понятия просто некому.
Вопрос, между тем, касается прежде всего образа мышления и его исторических корней.
Самым сложным сегодня для всех российских предприятий с любой историей (то есть для "новых" и "старых" менеджеров) оказывается - здраво оценить свои перспективы на рынке.
Делать это лучше, что называется, с нуля, отбросив заслуги минувших лет, былую гордость и величие, весь комплекс "сверхдержавности", и не искать того, чего у России никогда не было, а именно мирового лидерства в области бизнеса и менеджмента.
Россия никогда не была законодателем мод ни по производительности, ни по качеству, ни по научно-техническому прогрессу (особенно в гражданской сфере).
Как и российским предприятиям, "новым" и "старым" русским нужно поменьше гордиться былым или нынешним величием. По той простой причине, что в этой стране, как только конкуренция станет реальностью, они могут быстро все потерять. Недостаточное внимание к самым современным управленческим технологиям, неумение управлять полученным во время "большого хапка", тотального дефицита, может быстро уменьшить самые большие состояния. "Эрлан", "Союзконтракт", сотни коммерческих банков - тому прекрасный пример. Героев минувших дней уже ищут или вскоре будут искать... Не говоря уже о том, что главное в условиях современного рынка это не "удержать миллион", а найти верный способ превращения его в два, три и более.
Директорам бывших госпредприятий гордиться былым величием тоже не с руки, ибо доставшееся им наследство - станки, здания и сооружения, да и рабочая сила с ее теперешним уровнем квалификации и организованности - в основной массе своей обуза, а не основа будущего процветания. Все то, что составляло их гордость в прошлом, - огромные производственные мощности, позволяющие, к примеру, организовать полностью автономное производство, - сегодня является главной угрозой финансовому благополучию. Сегодня, скажем, выясняется, что станки с ЧПУ или уникальная оснастка не могут производить конкурентоспособную продукцию ни качественно, ни количественно.
Наши высокообразованные работники, по сформировавшейся в условиях хронического дефицита ресурсов привычке выдумывающие и изобретающие что-то на своих рабочих местах вместо четкого выполнения регламентов и предписаний, не могут качественно выполнять рабочие операции и выпускать столь же качественную продукцию, как полуграмотные югославы, работающие на германских заводах, или вовсе неграмотные мексиканцы на заводах американских, без выдумок выполняющие регламенты, предусмотренные комплексной системой управления качеством.
Но не реструктуризация - хирургическая операция на активах предприятий и головном мозге их руководителей с целью скорейшего избавления от всего, что менее эффективно, чем у конкурентов, сегодня в первую очередь требуется "старым" русским. Прежде всего им требуется учиться специализации, тому, что данное предприятие умеет делать лучше всех на свете.
Необходимо раз и навсегда отказаться от "натурального хозяйства", когда на каждом заводе (ЗИЛе, ГАЗе, МИЗе и др.) были своя литейка, свой инструментальный или кузнечный цех и т. п. Такие заводы в условиях современного рынка не выживают в принципе, вымирают как класс.
Средняя численность работников автосборочного предприятия с годовым выпуском в 120-200 тыс. легковых автомобилей в США или Японии составляет 3-3,5 тыс. человек. У нас - в 5-10 раз выше. Почему? Да потому, что незавершенное производство и запасы, любое омертвление денег - сегодня главный враг конкурентоспособности. Все зарубежные заводы стараются заниматься только тем, что знают лучше других (или считают, что знают). Любое вспомогательное производство (литейка, например) для них не благо, а сущее бедствие. Но то, что очевидно за рубежом, вероятно, не указ для Ю. Лужкова и его присных, пытающихся оживить ЗИЛ или АЗЛК как памятники славной советской индустриализации вместо четкого определения того, что лучше делать непосредственно на ЗИЛе, а что передать субподрядчикам-поставщикам. Реструктуризация и перепрофилирование - это не смена продукции (ЗИЛ-130 - на крупный "рогатый" "Бычок"), это реорганизация технологических и производственных процессов, систем управления операциями.
Но прежде, чем сделать это, нужно, по меньшей мере, определить, какие технологии вообще нужны данному предприятию.
Рассмотрим состояние инструментального производства. В Москве, кроме традиционных заводов ("Калибр", "Фрезер", МИЗ и др.), изготовлением инструмента занимаются в своих цехах все кому не лень, в том числе ЗИЛ и АЗЛК. И это в современных условиях, когда сократился или исчез оборонный заказ, когда продукция российского машиностроения неконкурентоспособна, из-за чего совокупный спрос на инструмент сократился в 2,5-3 раза, причем даже в условиях обещаемого правительством экономического подъема он не превысит 50-55% от уровня 1990 года. Тем не менее, вместо того чтобы заниматься своим прямым делом - собирать автомобили, а все инструментальное производство сконцентрировать где-нибудь на одном из специализированных инструментальных заводов, ЗИЛ и ему подобные с упорством, достойным лучшего применения, продолжают выпускать инструменты в собственных инструментальных цехах. Как в старые добрые времена.
Ранее без этих цехов и других компонентов "натурального хозяйства" (собственной литейки, ремонтных цехов и пр.) крупный завод существовать просто не мог. Дефицит ресурсов диктовал именно такую манеру поведения. Сегодня, напротив, такие гиганты советских пятилеток, как ЗИЛ или АЗЛК, обречены на умирание, если не избавятся от этого наследия. К примеру, в Москве есть Московский инструментальный завод (МИЗ), мощностей которого хватит для обслуживания не только ЗИЛа или АЗЛК, но и еще половины нынешнего машиностроения стран СНГ. Причем при более высоком качестве продукции (в силу чисто технологических особенностей), чем на собственных инструментальных производствах упомянутых автогигантов. "Сбросить" непрофильные инструментальные и другие вспомогательные производства для них - единственный способ выживания на рынке. Без этого все попытки московских властей - пустая трата времени, сил и денег из карманов москвичей.
В менеджменте, как и в любой области, трудно быть гениальным творцом. Трудно отсечь все лишнее в бизнесе, все ненужные, невыгодные сегодня вспомогательные производства и неработающие активы. Но без этого вряд ли стоит рассчитывать, что предприятие или фирма станут по-настоящему конкурентоспособными.
Не стоит изобретать велосипед. Лучше сделать его дешевле
Отношение к западному опыту управления в сегодняшней России переменилось от пристального внимания и обожания до почти презрительного "нам это не подходит", "у нас это не работает"; поэтому давайте-ка сделаем что-то свое, особенное, или попросим консультантов сделать это для нас. В результате в сфере управления и управленческого консалтинга сегодня доминирует концепция "изобретения велосипеда", наплевательского отношения к серьезному анализу управленческих проблем с учетом наработанной за рубежом практики и подмена их доморощенными суррогатами.
Вот пример. Попытки организовать в "Сургутнефтегазе" систему торгов подрядчиков и поставщиков поначалу дали хорошие результаты: за "живые" деньги нефтяного гиганта подрядчики готовы были спустить не только свои цены, но и в буквальном смысле последние штаны - так, некоторые производители железобетонных изделий предложили на торгах свою продукцию по ценам до 15% ниже себестоимости. А затем сработал классический "эффект совка". Подрядчики, к которым никто не применил строго регламентированные и проработанные до мелочей процедуры торгов, научились сговариваться, чтобы не сбивать цены. А что им, собственно, мешало это сделать, если представителей поставщиков держали до обсуждения их деловых предложений в общем коридоре?
"Разбор полетов", анализ, проведенный ЦМБиРР, показал, что главной причиной сложившейся ситуации явилось следование концепции "изобретения велосипеда".
В "Сургутнефтегазе", вовремя "ущучив" - не осознав, а именно интуитивно почувствовав - идею торгов, не соизволили изучить вопрос в комплексе, чтобы заранее оценить все возможные последствия. Они до сих пор, наверное, и не подозревают, в чем, собственно, заключается разница открытых и закрытых торгов, не говоря уже об эффективном инструментарии предотвращения сговора подрядчиков.
Специалисты, знающие зарубежный опыт управления, сказали бы руководителям "Сургутнефтегаза", что изобретать велосипед не нужно. Что в существующей в США более ста лет Федеральной контрактной системе детально проработаны не только рецепты лечения таких детских болезней, как сговор подрядчиков в коридоре, но и регламент организации торгов, который позволяет отбирать не только самые дешевые, но и самые качественные решения. А этому, судя, например, по затратам на ремонт скважин, научились далеко не все наши снабженцы нефтегазодобывающих предприятий.
Автору самому пришлось еще в 1988 году в штаб-квартире ООН в Нью-Йорке, во время стажировки в отделе контрактов и закупок, столкнуться с тем, сколь трепетно и с каким почитанием ооновские чиновники относятся к регламентам ФКС США при организации закупок в рамках международных проектов. Более эффективного механизма торгов и организации закупок в условиях рынка просто нет.
Конечно адаптация нужна. Но именно адаптация, а не изобретение чего-то нового.
Впрочем, понять наших руководителей можно, ибо условия у нас и за рубежом действительно разные. Но это не повод для того, чтобы вновь идти как учил дедушка Ленин, другим путем.
Сфера управления, как и экономика в целом, имеет жесткие объективные закономерности развития. Пытаться отменить или изменить их можно с тем же успехом, что и отменить декретом заход и восход солнца.
Выход один: изучить эти закономерности и "тянуть на себя понятое время". Этим должен руководствоваться сегодня русский консалтинг любой национальной принадлежности. Проблема в том, кто может адаптировать самый передовой зарубежный опыт управления к нашим реалиям. Западные специалисты, какими бы хорошими знаниями они ни обладали, сделать этого не смогут.
Л. А. Конарева, эксперт ЦМБиРР и один из ведущих российских специалистов по управлению качеством, обучила в июле и октябре 1997 года менеджеров ОАО "Черногорнефть" в рамках совместного проекта корпорации "Центр" и ЦМБиРР, по отзывам слушателей, на порядок лучше, чем американские или шведские специалисты в своих областях. Почему? Она имела то, чего у западных специалистов никогда не будет: знание нашей практики и понимание мышления наших руководителей. Как об этом можно судить? Очень просто. Все то, чему научила Конарева менеджеров "Черногорнефти", они были готовы использовать хоть завтра, отстаивать свои позиции (если надо) перед руководством. Знания, полученные от западных экспертов, остались только информацией к размышлению.
По этой причине программы типа "TACIS" выглядят горой, породившей мышь: затраченных денег - в основном, на западных экспертов - много, толку в виде реального результата - чуть.
Нечто подобное произойдет и с обучением наших директоров за границей. Можно с уверенностью сказать, что ничего, кроме очередной "кормушки" для госчиновников, из этого не получится. Деньги налогоплательщиков лучше было бы инвестировать в отечественные мозги, чем подкармливать западные, предоставляя шансы нашим консультантам-недоучкам подвизаться впоследствии на вторых и третьих ролях в представительствах западных фирм. И дело не только в том, что западный опыт в чистом виде у нас неприменим, что он требует серьезной адаптации. Куда серьезнее другой аспект: неспособность наших обученных менеджеров впоследствии самостоятельно анализировать проблемы своих предприятий и фирм, находить правильные управленческие решения, особенно - нестандартные.
Copyright ©1998, 1999 Издательский дом "Компьютерра".
|
