|
Наталья Титова
Почему организации погибают, не начав жить?
Казалось бы, созданы все финансовые и социальные условия для активного роста и развития новой компании. Вдруг в какой-то момент продажи резко падают, повышается текучесть кадров, важные для организации люди внезапно уходят с ключевых постов, переманиваемые расторопными рекрутерами туда, где "не каплет". Наконец уже достигшая неплохих результатов компания начинает медленно, но верно таять, постепенно исчезая с рынка и оставляя о себе память лишь в виде пункта в резюме своих бывших служащих.
Почему компания не выжила? Вы скажете, не хватило средств. Не совсем так: не хватило связей, гибкости в отношениях с инвесторами, политической расчетливости учредителей, силы и терпения в определении финансовой политики. Вы возразите, что проглотили конкуренты. Скорее, был слабый отдел маркетинга, не были отработаны связи маркетологов с отделом финансов и product-менеджерами, не было грамотной стратегии раскрутки товара. Вы продолжите: вся проблема - в поставщиках. Давайте будем откровенны, просто руководство не вложило средства в полноценный отдел закупок со своими профессиональными юристами и экономистами, не сумело грамотно вести политику, и т. д. Все дело в том, что продавцам мало платят, и они плохо торгуют, наконец добавите вы. Значит, с одной стороны, руководство не выработало подходящей системы мотивации своего персонала, а, с другой стороны, продавцы недостаточно квалифицированны и нуждаются в профессиональном отборе и обучении.
Безусловно, коммерческий успех предприятия определяет великое множество факторов. Если начать обсуждать каждый из них, не хватит ни времени, ни сил. Да это и не нужно. Дело в том, что за всеми этими сторонами искусства управления организацией стоит одна определяющая сила - человеческая психология.
Именно она, сложная, но, к счастью, предсказуемая, является основой любой компании. Она - инструмент, который может резать ухо фальшивыми звуками, если не принимать его во внимание, а может играть все - от симфоний и фуг до ламбады, если его настроить.
Вот вопрос, заданный управляющим одной крупной компании: "Что делать, когда подчиненные отбиваются от рук? К Новому году я дал своим подчиненным поручение - подготовить праздничную рассылку. Сказал, что срочно. Они обязались выполнить. Потом я внезапно заболел. Меня не было две недели.
Конечно, я сделал им всем строгий выговор, но доделывать пришлось все равно самому. Как поставить выполнение поручения "на автомат", чтобы работа в мое отсутствие не прекращалась?"
Да, поставить работу "на автомат" абсолютно реально. Для этого нужно знать закономерности психологии подчиненных. Вы утверждаете, что ваши сослуживцы обязались выполнить работу. А вы уверены, что понятие "обязательство" имеет одинаковое значение для вас и для них? Что они вообще поняли суть задания? Вообще, насколько ваши подчиненные лично заинтересованы в положительном исходе этой деятельности?
Ответьте на эти вопросы и осознайте все несовершенство вашего метода отдавать распоряжения.
А теперь - "как надо":
o Выберите ответственного за проект. При выборе обращайте внимание на ответственность, энтузиазм, опыт работы, преданность лично вам и вашему общему делу.
o Отдавайте предпочтение неформальному лидеру группы, которая работает над данным проектом. Авторитет и вес человека в коллективе сделает его управление группой более естественным и продуктивным.
o О назначении предупредите этого человека заранее. Обычно лидеры достаточно тщеславны, и одним из основных мотивов их поведения является ответственность и вес в группе.
Поэтому обратите его внимание на важность и ответственность поручаемого дела.
Подчеркните незаменимость данного человека для руководства проектом.
o Пообещайте особое вознаграждение, премию за выполнение работ.
o Поставьте перед ним четкую и конкретную цель: организовать своих коллег для оперативного выполнения работы. Сделайте комплимент по поводу его организаторских способностей. Дайте понять, что доверяете его профессионализму, влиянию и организаторскому чутью.
o Зароните надежду, что результат станет особенно значимым для его дальнейшей менеджерской карьеры в вашей компании.
o Обязательно в конце беседы задайте несколько ключевых вопросов, чтобы проверить, насколько ваш коллега понял суть задания.
o Соберите подразделение. Объявите, что придаете коллективу статус проектной группы. Откройте совещание по планированию работ.
o Сделайте акцент на важности и значимости задачи для организации в целом. Сделайте упор на показательность результатов работы каждого для его дальнейшего продвижения по службе.
o Постарайтесь, чтобы назначенный вами руководитель проектной группы принял активное участие в этом плановом совещании.
Желательно, чтобы вы при группе предоставили ему слово для обсуждения алгоритма работы.
o Оповестите группу о полномочиях, которые вы временно передаете ее новому руководителю.
o Строго и конкретно опишите результат, который должен получиться на выходе. Чем живее ваши сотрудники представят то, чего вы от них хотите, тем успешнее и быстрее его добьются.
o Поручения формулируйте согласно принципу "настоящее в будущем": "Вы подготавливаете все документы и передаете их Николаю Петровичу". Этот прием особенно эффективен при делегировании полномочий. Он однозначно программирует человека на достижение нужного результата. Благодаря употреблению настоящего времени ваши подчиненные начинают воспринимать планируемый исход как неизбежность, данность, нечто само собой разумеющееся. Такой настрой почти на 70% обеспечивает работу по выполнению поручения.
o Обозначьте конечный срок выполнения работ.
Это необходимо по двум причинам. Во-первых, чтобы люди знали, когда с них спросят результат. Во-вторых, чтобы они могли рационально организовать свое время.
Добейтесь, чтобы уже на совещании каждый составил примерный план.
o Сформулируйте мотивацию коллектива. Это означает, что вы должны ясно объяснить, зачем вашим коллегам самим нужно успешное выполнение работ. Учитывайте при этом индивидуальные особенности каждого участника группы. (О приемах мотивации и их зависимости от личностных черт ваших подчиненных читайте в ближайшее время в следующих материалах рубрики.)
o Обязательно подкрепляйте устные указания визуальной информацией (используя схемы, графики, карты, чертежи, рисунки, и т. д.).
o После инструктажа и указаний составьте вместе с группой общий график работ и повесьте его на видном месте. Также пусть каждый сотрудник группы запишет свои цели, алгоритм работы и требуемый результат (с датами) и распишется за его выполнение.
o Совещание продолжайте до тех пор, пока не убедитесь, что все участники проекта знают, в какой форме и перед кем они должны отчитаться по окончании работы.
Заметки на полях
Если ваш толстый ежедневник полноcтью управляет жизнью и временем, доводя вас до изнеможения, обманите его: запишите туда специальное время для сна, релаксации, легкой прогулки, бассейна, наконец. И продолжайте следовать расписанию.
Если вы чувствуете, что сослуживец постоянно пытается вас поддеть, зло подшутить, выставить объектом насмешек, и это продолжается даже после ваших ироничных и незлобивых ответов в его адрес, попытайтесь откровенно сказать ему о своем дискомфорте.
Покажите, что не принимаете его правил игры. Станьте непосредственным. Открытость - порой самое сильное оружие против недоброжелательности.
Если при общении с вами собеседник вдруг начинает немного отклоняться или отступать назад, чуть отступите сами и дайте ему вернуться на свое место: вы проникли в личную зону, куда пока не допускаетесь.
Copyright © 1998, 1999 Издательский дом "Компьютерра".
|
