|
Наталья Титова
Вы - управляющий. У вас в подчинении - коллектив самых разнообразных, отличающихся друг от друга людей. Каждый из них воспринимает вас по-своему, в соответствии с личностными особенностями социального восприятия, собственными установками и стереотипами. То, как они оценивают вас, действительно значимо. Вы, конечно, возразите: "Неважно, что они обо мне думают.
Лишь бы дело делали".
Внешняя независимость выглядит благородно и вызывает уважение. Тем не менее, давайте будем откровенны: ваше демонстративное безразличие к мнению сотрудников не совсем искренно. Более того - оно, скорее, защитная реакция, попытка "отмахнуться" от проблемы создания собственного имиджа.
Это вполне нормально и свойственно практически всем руководителям. Почему?
Просто вы в глубине души прекрасно понимаете, что для успешного руководства необходимо выбрать для себя наиболее приемлемый стиль поведения, но как это сделать? На обдумывание этого у вас не хватает сил и времени. Поэтому вы ведете себя с подчиненными "как придется", без внутреннего анализа и основательной проработки. Ваши работники реагируют на это тоже "как придется", и в результате - неточность выполнения ваших поручений, сумбурные разбирательства, недовольство работника, конфликты, уход из компании.
Выход из подобной ситуации один - тщательно продумывать стратегию своего поведения по отношению к каждому подчиненному в любой ситуации.
Став руководителем, вы тем самым приняли на себя обязанность воздействовать на поведение других в соответствии с запланированными целями. Это требует исключения, насколько это возможно, случайных факторов.
Так что для достижения поставленных перед вашим подразделением целей вам необходимо обладать тремя важными навыками.
o Понимание поведения людей в прошлом.
o Предсказание их поведения в будущем.
o Управление их поведением, постоянный контроль.
Таким образом, руководство - это попытка повлиять на поведение других людей. Это не означает жесткую манипуляцию ими. Это - всего лишь умелое применение основных стратегий воздействия и корректное управление людьми для достижения общих - достойных и плодотворных целей. Именно поэтому для эффективного руководства нужно каждый раз выбирать стратегию собственного управленческого поведения.
Правила хорошего тона
Каковы основные стратегии поведения с подчиненными?
Во-первых, вы как руководитель можете придерживаться директивного стиля управления. При директивном поведении руководитель дает указания и распоряжения, четко объясняет подчиненным их обязанности и меру ответственности. Коммуникативная связь в директивном взаимодействии с подчиненным односторонняя: говорит почти исключительно руководитель. Примером директивной коммуникации с подчиненным может быть ситуация, когда босс вызывает к себе секретаря и обращается с требованием: "Татьяна, подготовьте отчет вот по этому образцу, не забудьте перед этим поговорить с бухгалтером и предоставьте мне конечный результат сегодня в конце дня, лучше в пять". Здесь шеф сразу объявляет последовательность действий, которые нужно совершить, и предъявляет четкие требования к результатам. Данный стиль общения является единственным эффективным при делегировании полномочий и осуществлении контроля. Именно в этих ситуациях необходимы четкость, последовательность, строгость и требовательность. Такой стиль можно назвать стилем руководства, ориентированным на задачу. Это значит, что в момент управления руководитель отдает приоритет достижению определенной цели. При этом другие факторы работы организации, например, мнение коллег, состояние подчиненных, психологический климат в коллективе, отступают на второй план.
Многие руководители настолько отдают предпочтение директивному стилю руководства, что совершенно забывают о том, что их подчиненные - живые люди. В этих случаях мы говорим о максимальной жесткости руководителя и склонности к авторитаризму.
Авторитарные руководители с директивным стилем управления похожи на героиню "Служебного романа": они всегда по-деловому собранны, сухи и просто зверски требовательны, независимо от погоды и политической обстановки в стране. "Почему вы до сих пор не...", "Срочно вызовите мне...", "Давайте заслушаем...", "Я жду от вас..." - этими и подобными словами обычно начинается суровый трудовой день их подчиненных. Вы можете взять этот стиль на вооружение, и вас будут уважать и бояться. Вы быстро добьетесь того, "чтобы все дрожали, чтобы уважали".
Все дела будут идти наилучшим образом до тех пор, пока не возникнут некоторые сложности, обусловленные особенностями характера ваших подчиненных. Вот пример такой ситуации.
Вы собираетесь открывать новый магазин и ломаете голову над тем, кого назначить управляющим. После нескольких дней раздумья, посоветовавшись с коллегами, вы останавливаетесь на кандидатуре, скажем, Андрея - вашего старшего продавца, который трудится в компании со дня ее основания и, работая безупречно и очень эффективно, за короткий срок вырос до положения администратора магазина. Когда вы сообщаете Андрею о его назначении, он вдруг неожиданно пугается и проявляет такую неуверенность в себе, что вы уже начинаете сомневаться в правильности своего выбора. Подумав еще, вы приходите к выводу, что более знающего и надежного работника в компании вам не найти, а брать человека "со стороны" на такую должность вам хотелось бы меньше всего.
Просто он распустился, нужно с ним пожестче, думаете вы и в очередной раз вызываете Андрея к себе, прямо ставите его перед фактом назначения, сообщаете, что это обсуждению не подлежит, и требуете приступить к работе с завтрашнего дня.
Каким может быть результат подобного руководства? Примерно в 70% случаев несчастные все же становятся управляющими, но на редкость беспомощными, несамостоятельными и неуверенными в себе, боящимися ответственности и постоянно дергающими своего шефа по каждой мелочи, ожидая советов; в 10% - получаются действительно хорошие руководители; и, наконец, в 20% случаев такие люди через некоторое время увольняются по собственному желанию, не справившись с новыми требованиями. Во всех этих случаях вы в глазах этого подчиненного превратитесь в тирана, жесткого и бесчеловечного самодура, и прочая, и прочая.
Причина данной проблемы в том, что у таких сотрудников при достаточной квалификации, а значит, хороших профессиональных знаниях и навыках, совершенно отсутствует настрой на данную работу. Это как раз та ситуация, когда подчиненный "может, но не хочет", а точнее, боится, не уверен в своих возможностях. Директивная, сухая жесткость по отношению к такому работнику только обострит ситуацию, усилит неуверенность в себе и укрепит в нем страх перед новой деятельностью. Поэтому в этот момент от руководителя, скорее, требуется внимательность к подчиненному, поддержка и стремление помочь разобраться в себе и быстрее освоиться с новой работой. В этом случае ни в коем случае нельзя давить на работника.
Сначала нужно попросить его поделиться своими опасениями: "Расскажите, что вызывает у вас сомнения". Затем - похвалить: "Вы - самый успешный и опытный из всех продавцов.
Мы видим в вас огромный потенциал для работы в этой должности" После этого нужно поделиться своими планами относительно нового направления, которое ему поручено, и позволить ему внести свои предложения.
Именно так, постепенно, тактично и с уважением нужно усиливать в человеке веру в свои возможности.
Такая форма обращения с подчиненным называется поддерживающей и заключается в поддержке и содействии работнику. Этот стиль руководства выдвигает на первый план не столько решение конкретных рабочих задач, сколько создание обстановки, максимально комфортной для подчиненного. Он характеризуется ориентацией не на задачу, а на отношения с людьми. "Ну, как твои дела?", "Поделись со мной...", "Обращайся ко мне...", "Ты - молодец!" - вот примеры обращений, характеризующих поддерживающее поведение. В отличие от директивной, для поддерживающей коммуникации характерна двух- или многосторонняя связь. Это означает, что между начальником и подчиненным строится диалог, в процессе которого они стремятся договориться о чем-либо, прийти к единому мнению.
Поддерживающий стиль руководства характерен для демократически настроенных руководителей, которые позволяют всем подчиненным участвовать в принятии решений.
Есть руководители, которые всегда придерживаются демократичного и поддерживающего стиля поведения. Они, как правило, слывут мягкими и сговорчивыми "своими парнями", в жилетку которым можно поплакаться всем и каждому, по поводу и без повода.
Управляющие с таким имиджем обычно прекрасно ладят со всеми подчиненными, общаются на равных, не боятся проводить с ними свободное время. Проблема таких руководителей в том, что им порой сложно перейти грань между свойским, дружеским общением и служебным, официальным, когда нужно забыть о совместном веселье накануне и перейти к требовательности и жесткости.
Вот типичная ситуация. После бурно проведенного со своими друзьями-подчиненными праздничного дня шеф вызывает к себе в кабинет близкого друга, который не выполнил очень важное дело: "Витя, мы же договаривались, что ты подготовишь смету". - "Шурик, ты же видишь, в каком я состоянии после вчерашнего.
Я не успеваю. Да и вообще, ну ее, эту смету. Дай отдохнуть еще день". - "Но, Виктор, у нас же план..." - "А ну его к черту!"
Это ситуация, в которой мягкость и демократичность босса только еще больше расхолаживает подчиненного. Еще секунда, и он станет совершенно неуправляем. Дело в том, что в данном случае у подчиненного нет ни желания, ни возможности выполнять поручение. Он, не стесняясь друга-начальника, свободно демонстрирует свою лень и пренебрежение к рабочей задаче.
В этом случае руководителю необходимо сменить поддерживающий стиль на директивный, напомнить об обязательствах, четко проинструктировать, поставить жесткие временные рамки.
Таким образом, эффективный руководитель - это не просто авторитарный начальник с директивным стилем управления или демократичный - с поддерживающим.
Успешный руководитель - это человек с гибким поведенческим репертуаром и богатыми аналитическими и прогностическими возможностями, которые позволяют диагностировать поведение подчиненных и на основе конкретной ситуации менять свой стиль: в одном случае применять директивный, в другом - поддерживающий.
Copyright © 1998, 1999 Издательский дом "Компьютерра".
|
