|
ОСОБЕННОСТИ "O.D. CONSULTING"НА ПРЕДПРИЯТИЯХ, НАХОДЯЩИХСЯ В ЗОНЕ БЛИЖНЕГО БАНКРОТСТВА Д.И.
Петросян, Консалтинговая группа "ЭКСПИ"(г. Владимир)
Под предприятиями, находящимися в зоне ближнего банкротства, мы понимаем такие, которые, с одной стороны, переживают крайне тяжелое финансовое и экономическое положение и по формальным показателям могут быть признаны несостоятельными, но с другой стороны, обладают определенным потенциалом для развития в случае быстрой и эффективной смены стратегии управления. Другими словами, это предприятия, которые находятся "при смерти", но при умелом менеджменте могут еще долго и успешно жить. Практика консультационной работы с подобными предприятиями позволяет выделить некоторые общие черты. Вполне естественной реакцией руководителей на существенный спад производства является стремление сократить персонал. С другой стороны, опасаясь вполне вероятных в случае массового увольнения локальных социальных взрывов, особенно в условиях монопоселков, руководители избегают целенаправленных сокращений.
В результате наблюдается следующая картина.
Во-первых, сокращение персонала часто носит стихийный характер: директора предприятий просто перестают препятствовать увольнениям работников, которые самостоятельно нашли
себе более выгодную работу в другом месте.
Это приводит к тому, что предприятие покидают самые активные и квалифицированные работники. Во-вторых, необходимость выплачивать заработную плату большому числу "лишних" работников приводит к тому, что, во-первых, она оказывается низкой, а во-вторых, оплата труда носит уравнительный характер и оторвана от результатов труда. В конце концов заработная плата полностью перестает быть мотивирующим фактором. И, наконец, в-третьих, серьезным искажениям подвергается управленческая структура. Часто приходится отмечать, что руководители, проводя сокращения, пытаются сохранить соотношение между рабочими и служащими.
У одного из наших клиентов, например, при значительном сокращении численности персонала, доля служащих в течении нескольких лет продолжала составлять 10 - 11% от общего числа работников. Но, хорошо известно, что структура ИТР не совпадает со структурой рабочих. На предприятии всегда есть управленческие функции, без которых нельзя обойтись и, следовательно, сокращение служащих можно производить лишь до какого-то определенного предела. Невозможно, скажем, обойтись без снабженцев, сбытовиков и экономистов. Наши последние наблюдения показывают, что в жертву приносятся, как правило, подразделения, ведающие подготовкой производства. Так, на одном из предприятий, всей технологической работой ведает инженер ОТК, а вся проектная работа возложена на инженера по ТБ. Добавим, что на этом предприятии не выписывается ни один технический журнал, работа по переподготовке кадров ведется лишь в той мере, в которой этого требует техника безопасности.
Лишь к концу второго дня групповой работы удалось подвести руководителей к пониманию того, что они в стремлении выжить полностью лишили себя инвестиционного потенциала, а значит окажутся не в состоянии использовать даже благоприятные изменения внешней среды.
Следует учитывать и следующий вывод, сделанный нашей группой. Данные, полученные в результате анализа финансово-экономических показателей работы 194 предприятий Владимирской области в 1994 г. позволили установить наличие связи между крупными сокращениями (свыше 25%) и низкими показателями хозяйственной деятельности, По всей видимости, управленческая установка на сокращение численности персонала как на панацею от всех бед, ведет к развалу предприятия. Еще одна общая проблема предприятий, находящихся в зоне ближнего банкротства (а скорее и вообще большинства отечественных предприятий), это крайне низкий уровень работы маркетинговых служб.
Из 168 опрошенных руководителей промышленных предприятий Владимирской и Воронежской областей 40% ответили, что на их предприятиях вообще нет службы маркетинга. В ходе же консультационной деятельности часто приходится сталкиваться с тем, что и там где служба маркетинга имеется, уровень ее работы не отвечает требованиям рынка. Как правило, маркетинговая служба - это традиционные отделы сбыта, получившие новое, более современное название. Занятые в них кадры подбираются в основном на самих предприятиях и не проходят никакой специальной подготовки. Интересно, что и сами руководители предприятий имеют далеко не адекватное представление об основных функциях маркетинга на предприятии. На одном из проведенных нашей группой семинаров, руководители предприятия, отвечая на прямой вопрос о функциях маркетинга, указали, что работники этой службы должны эффективно торговать произведенной продукцией.
Лишь после серьезной детальной проработки различных аспектов маркетинговой политики, участники семинара пришли к выводу, что отдел маркетинга должен прежде всего выискивать, обрабатывать и анализировать информацию о рынках сбыта, прогнозировать их развитие, а порой и создавать новые ниши на рынках (активный маркетинг). В некоторых клиентных организациях отмечаются случаи, когда в одном отделе совмещаются функции снабжения и сбыта. Эта очевидная, на первый взгляд, патология, таковой на самом деле не является. Подобное совмещение функций скорее следует рассматривать как естественную реакцию предприятий на получивший широчайшее распространение бартер, в условиях которого те, кто реализует продукцию, просто вынуждены включаться в сложные схемы обмена товарами и обеспечивать снабжение .Говоря о роли маркетинга, следует заострить внимание на еще одном важном наблюдении.
Нам известны случаи, когда маркетинговая деятельность налаживается не руководством предприятия, а крупными акционерами-аутсайдерами. На одном из таких предприятий, относящемся к текстильной промышленности, заказы расписаны на месяц вперед, а у директора лишь одна проблема - как обеспечить их качественное и своевременное выполнение: где найти квалифицированных работников и специалистов, как обеспечить требуемый уровень производительности труда. Такова структура проблем на всех известных нам предприятиях, на которых налажена маркетинговая деятельность. Руководители других предприятий продолжают жаловаться на отсутствие оборотных средств и сырья, на диктат иностранных производителей, на происки Гайдара и Чубайса и т.п. Так или иначе, описанные выше проблемы упираются в низкий уровень квалификации управленческих кадров, в отсутствие на предприятии слаженной управленческой команды, способной выработать стратегию развития и отыскать ресурсы для ее реализации.
Руководители видят перед собой только задачу выживания и почти не верят в возможность развиваться, Интересно, что на одном из предприятий, с которым нам довелось работать, после 17.00 нельзя было найти людей ни в цехах, ни в Управлении. Получая низкую заработную плату, все внимательно следили за тем, чтобы ни в коем случае не "переработать". Руководители, которые сами работали по такому же принципу, оправдывали это тем, что за сверхурочную работу придется доплачивать, а предприятие не может этого себе позволить. Если по отношению к рядовым рабочим такая установка может быть хоть как-то объяснена, то руководителей, не отдающих себе отчета в том, что в сложной кризисной обстановке им необходимо работать с утроенной энергией, не считаясь не только с распорядком дня, но и с выходными, понять никак нельзя. Учитывая все выше сказанное, наша группа пришла к выводу, что в дальнейшей работе с предприятиями, находящимися в зоне ближнего банкротства, наиболее важными направлениями являются командообразование, развитие инновационной политики и налаживание квалифицированной работы маркетинговых служб. Наша практика показывает, что предприятия, находящихся в зоне ближнего банкротства, в первую очередь нуждаются в квалифицированных консультационных услугах.
При этом руководители именно подобных предприятий не спешат прибегнуть к услугам консультантов, да и вообще скептически оценивают эффективность и целесообразность таких услуг. Для себя мы сделали вывод, что в работе с данной группой клиентов, особенно важное значение имеют развивающие интервью.
Руководителей необходимо подвести к новому для них уровню восприятия как управленческой, так и консультационной деятельности. . В противном случае, на стадии групповой работы консультант неминуемо столкнется с тем, что клиенты не столько стремятся участвовать в выработке решения, сколько ждут поиска решения от самого консультанта. Консультант должен подвести клиента к пониманию того, что имеется граница, за которой предприятие обречено на смерть, поскольку оно теряет все возможности приспособления даже к самым благоприятным факторам внешней среды. Здесь внимание должно быть обращено на крайне осторожное обращение с таким механизмом, как сокращение персонала и, в первую очередь на то, что сокращение рабочих и ИТР не должно быть пропорциональным, в структуре управления должны сохраняться службы необходимые не только для выживания, но и для развития.
И, наконец, следует иметь в виду, что на любых, даже самых, казалось бы, бесперспективных предприятиях, находятся менеджеры, которые понимают, что корневые проблемы их организаций кроются не во внешней среде, а в отсутствии стратегии развития, в отсутствии управленческой команды, в слабых лидерских качествах руководителя, в непродуманной маркетинговой и ассортиментной политике. Это уже говорит о том, что предприятие не является обреченным.
Copyright © 1998 Business Consulting Group
|
