|
Наталья Титова
"У нас в компании одна проблема: мои сотрудники совершенно безынициативны. Что с ними делать?" - звонивший в редакцию менеджер одной небольшой компьютерной компании был очень встревожен и измучен.
Стало понятно, что злейший враг любого руководителя - это отсутствие энтузиазма у подчиненного, и с этим трудно бороться.
Прежде чем приступать к борьбе с каким-либо негативным явлением в компании, нужно его квалифицировать; ведь может оказаться так: то, что руководитель принимает за отсутствие инициативы, на деле - лишь недостаточная мотивированность персонала или просто несоответствие личностных качеств работника данному рабочему месту.
Рассмотрим часто встречающуюся ситуацию. Скажем, ваш руководитель проекта вот уже три месяца копошится над составлением плана: собирает информацию, встречается с нужными людьми, организовывает деловые совещания, пытается что-то кому-то адресовать. Вообще, проявляет просто сумасшедшую активность и создает в офисе такую суету, что секретарша решает уйти в декретный отпуск раньше срока.
Его активная деятельность длится уже целых три месяца, а результат нулевой. В чем дело, спросите вы, ведь он такой энтузиаст. Да, но энтузиаст, так сказать, внешний - то есть на уровне поведения. Энтузиаст, который рассуждает, как герой гоголевского "Ревизора": чем больше в городе разрухи, тем сильнее чувствуется работа градостроителя.
При этом вашему руководителю проекта не хватает внутреннего энтузиазма, подкрепленного компетентностью и умением работать. А именно такая внутренняя инициатива является основной движущей силой любого предприятия.
Другой пример. Ваш специалист по рекламе стал заметно хуже работать: не соблюдает график работ, не укладывается даже в самые крайние сроки, отмалчивается на совещаниях, отчеты готовит с опозданием. Кажется, что у человека вдруг пропал энтузиазм, и вы уже начинаете подозревать, что он просто потерял интерес к работе, что называется, выработался. Ан нет: позже вы узнаете, что между ним и вашим общим шефом две недели назад произошел неприятный разговор, во время которого последний заявил, что специалисту по рекламе нечего и надеяться на повышение, а если ему что-то не нравится, они могут расстаться, потому что к кабинету шефа уже давно змеится длинный хвост очереди высококлассных специалистов, и при этом совершенно безработных. Сразу все поняв, ваш рекламист отнюдь не потерял своего былого энтузиазма, а просто перенаправил его - с выполнения должностных обязанностей на рассылку собственных резюме. В данном случае реальная причина снижения результативности - не в потере инициативы, а в недостаточной мотивированности к работе в данной компании.
Таким образом, руководитель должен отличать истинную потерю инициативы от других причин снижения результативности работы. По каким признакам?
Руководитель отдела рекламы компании "АйТи" Людмила Шарапова считает: "Безынициативные работники - это те, кто не подходит к руководству со своими идеями, не задерживается на работе, уходит ровно в 18.00, не доводит дело до логического конца, выполняет порученное абы как, без творческих идей - без личного участия".
Ей вторит руководитель службы рекламы и маркетинга компании "Анкей" Людмила Зайцева: "Признак отсутствия энтузиазма - формальное исполнение поручений, так называемая "итальянская забастовка", когда работник ведет себя тихо, как мышка, никому не возражает, не выказывает недовольства, и в то же время ничего не делает".
Словом, безынициативный подчиненный - тот, у кого нет личной заинтересованности в результатах работы, кому результаты так же безразличны, как и сам процесс достижения цели. Они не отлынивают от работы совсем и могут вполне добросовестно выполнять все поручения, но выполнять формально, потому что их основной мотив в это время - не вызвать гнева руководства и нареканий коллег и вообще сидеть тихо, не привлекая к себе лишнего внимания. Основная задача - быстрее отделаться от тягостной обязанности под названием работа и приступить к приятной и милой сердцу - отдыху. Характерная черта людей с отсутствием энтузиазма - стремление не к достижению какой-либо цели, а к избежанию неудач. Следствием такой жизненной установки являются перечисленные выше поведенческие признаки безынициативных людей. Такой боится "перетрудиться", сидит на работе "от звонка до звонка" - и не больше, ремесленнически подходит к задаче.
Интересное замечание сделал исполнительный директор компании "Аквариус Системз Информ" Юрий Суслов: "Неинициативный работник выполняет поручение только "от сих до сих", не пытаясь привнести что-то свое. Работает строго по заданному алгоритму: в непредвиденной ситуации он теряется и не может самостоятельно найти выход из положения. Выполняет работу удовлетворительно, если ситуация полностью соответствует заданной свыше. Если же возникает что-то новое, он не ищет выхода и не интересуется новыми возможностями. Не способен оценить шанс поступить по-своему, самореализоваться".
Где искать энтузиазм
Конечно, в некоторых ситуациях инициатива наказуема, потому что, если каждый работник будет проявлять "самодеятельность", компания рискует сбиться с единого курса. Более того, руководителю легко работать с коллективом энтузиастов только на заре совместной деятельности, когда компанию нужно "раскручивать", бороться за нее. В период расцвета, когда фирма встает на ноги и обретает что-то похожее на стабильность, активные сподвижники вдруг начинают мешать руководителю своими "творческими идеями" и "нововведениями". Именно тогда босс допускает свою первую ошибку: старается укомплектовать штат "серенькими мышками", которые будут ограничиваться исполнением всех его предписаний и бояться сделать лишний шаг в сторону. Почему такое поведение ошибочно? Потому что стабильность - это самое непостоянное свойство компании, и спустя некоторое время может наступить кризис - и в этот момент от сотрудников потребуется личная инициатива и готовность решать вопросы, связанные с выживанием компании, может быть, даже за счет сна и отдыха. Именно тогда боссу потребуются люди, болеющие за общее дело, и он со страхом ощутит собственное одиночество и, что самое тяжелое, - ответственность за исход критической ситуации.
Где же взять инициативных людей, которые не только будут полезны при решении серьезных проблем, но и возьмут на себя часть ответственности? Ответ один: их нужно воспитать. Но как можно пробудить инициативу в безынициативных работниках?
Прежде всего необходимо понять причину ее отсутствия у того или иного работника. А причины могут быть разные: недостаточная заработная плата, страх быть непонятым и наказанным за неудачные идеи, боязнь показаться своим коллегам выскочкой, отсутствие интереса к работе, чрезмерная загруженность текущими делами, не оставляющая времени для творчества, или просто отсутствие привычки брать инициативу на себя.
Далее необходимо принять доступные вам меры по устранению причин отсутствия энтузиазма.
Если вы чувствуете, что работник обладает достаточным потенциалом, но недоволен деньгами, поручите ему какой-нибудь проект и скажите, что от того, насколько успешно ему удастся выполнить задание, зависит, будет ли он повышен в должности и получит ли премию.
Если вы заметили у сотрудника боязнь показаться неадекватным, организуйте совещание по принципу мозгового штурма и поставьте условие: "Здесь и сейчас можно высказывать любые умозаключения и идеи, даже самые нелепые. Объявляю приз за самую неадекватную идею". Такой brain-storming помогает не только раскрепостить "стесняющиеся" умы, но и найти новые, оригинальные решения старых "нерешаемых" проблем. Кроме того, подобные совещания создают атмосферу свободы и раскованности и сплачивают коллектив.
Выяснять причины отсутствия интереса к работе лучше с глазу на глаз. "И мне удавалось, - отмечает Людмила Шарапова, - разбудить коллегу и доказать, что не вся его деятельность рутинна, есть много интересного".
Попытайтесь спровоцировать подчиненного на рассказ о затруднениях, возникших при выполнении работы. Предложите свои варианты решения с тем, чтобы дать пищу для размышления: "А вы не пробовали вот так... А если сделать так... Что вы думаете по этому поводу..." Попытайтесь провести параллели между настоящими и прошлыми делами сотрудника, которые его действительно интересовали.
Например, директор вашего магазина с недавнего времени перестал "гореть на работе", потому что продажи падают и продавцы ленятся. Вы знаете, что его прошлая работа - учителя - ему особенно нравилась.
"Как вы думаете, как повлиять на продавцов с педагогической точки зрения, чтобы их работа стала результативнее?" - вот вопрос, который, возможно, послужит стимулом для вашего учителя-директора и вернет ему былую энергичность.
Бывает обратная ситуация, когда интерес подчиненного к работе в целом гораздо слабее, чем к отдельной ее части. В этом случае именно энтузиазм, а не его отсутствие отрицательно сказывается на результативности.
Например, молодой управляющий магазином аудио- и видеотехники настолько увлекся компьютеризацией системы учета, что совершенно перестал контролировать такие менее интересные для него "рутинные" аспекты деятельности, как составление графика работы продавцов, контроль дисциплины и даже - финансовые отчеты. В данной ситуации требуется указать коллеге на необходимость вести управленческую деятельность комплексно. Если молодой управляющий продолжает по-прежнему отдавать предпочтение своему любимому занятию, то стоит либо направить к нему помощников, которые курировали бы остальные направления, либо оставить его ответственным только за компьютерные сети и взять нового управляющего.
Частой причиной потери инициативы подчиненным является одна крупная неудача в его работе или серия мелких, следующих одна за другой. В этом случае мы имеем дело с человеком, которого неудачи не мобилизуют, а лишь заставляют опустить руки. Здесь не помогут никакие уговоры и увещевания.
Единственный выход - дать такому подчиненному поручение, которое тот выполнит заведомо успешно. Желательно, чтобы результат был ярок и очевиден как для него самого, так и для окружающих. Например, поручить подготовить презентацию нового товара для представителей регионов или провести совещание. После этого нужно похвалить работника, заметив, что он справился просто блестяще; еще лучше, если это подтвердят другие. Если в ответ на ваши дифирамбы в его глазах зажжется прежний огонек - не тяните, сразу же дайте ему другое важное поручение, подчеркнув всю его ответственность. Будьте уверены: ваш совсем было прибитый к земле неудачами львенок быстро превратится в царя зверей и, тряхнув гривой, ринется в работу.
Случается и наоборот: человек теряет энтузиазм, избалованный одними успехами. Он просто устал от постоянного спокойствия, свойственного жизни победителя и признанного гения, его тяготят постоянно надеваемые на шею лавровые венки. В последнее время ваш герой лениво отдает распоряжения, пьет минералку и скучает. Вы, конечно, пугаетесь, не обнаруживая в нем былой энергии и фонтана блестящих идей. Не грустите, а радуйтесь: перед вами тот уникальный борец с трудностями и любитель сложных задач, который будет незаменим в самых экстремальных ситуациях. Его основной мотив - стремление к успеху любой ценой. Чем сложнее проблема, чем труднее она поддается решению, тем больше энтузиазма и интереса светится в его глазах. Чем сильнее вызов его гибкому уму и способностям, тем с большей охотой и интересом он кинется "укрощать" строптивую задачу. Так неужели же в компании все настолько гладко, что вам совершенно нечего предложить вашему "достиженцу"? Бросайте его на самые сложные участки - и его хандра скоро перестанет создавать вам проблемы.
Если вы хотите, чтобы инициативность стала своего рода идеологией компании, ее нужно в подчиненных воспитывать. Для этого руководитель, делегируя полномочия, должен оставлять простор для идей и действий самих работников. Давая поручение, сразу же оговаривайте это условие. Например: "Подготовьте, пожалуйста, доклад для выступления на совещании. План составьте сами и завтра покажите его мне: обсудим вместе". При этом зона свободной инициативы подчиненного открывается постепенно, шаг за шагом: руководитель должен сначала присмотреться к работнику, оценить, насколько тот способен принимать самостоятельные решения. Кроме того, инициатива должна поощряться как материально, так и морально, похвалой начальства и признанием коллег.
Заметки на полях
Во время переговоров старайтесь сесть сбоку от собеседника, примерно под углом в 30 градусов. Это настраивает на партнерский стиль общения, в то время как посадка "лоб в лоб" располагает к конфронтации.
Хвалите своих подчиненных. Не забывайте это делать, когда они действительно заслужили похвалу, а если память вам изменяет, фиксируйте заранее в органайзере: "Понедельник, 13.00 - выразить благодарность Сидорчуку за оперативность". Помните, что теплые слова, как и комплименты, не забываются.
Комплименты не должны быть слишком откровенными, грубыми. Лучшими являются те, что содержат тонкий намек на похвалу. Хороши сравнения и ассоциации, а также ссылки на мнения экспертов.
Обратите внимание на ваших самых тихих, необщительных, молчаливых, но особенно исполнительных и трудолюбивых подчиненных.
Заметьте их! Эти люди не бросаются в глаза, стараются не выделяться, при этом порой являясь самыми преданными и надежными сотрудниками компании. Именно они больше всего нуждаются в поощрении. Такие люди, как правило, особенно ранимы, неуверенны в себе и самокритичны. Выражайте им почаще свою симпатию, указывайте на действительно наиболее сильные стороны в их работе, и они станут вашей опорой.
Приучайте подчиненных к чувству ответственности. Для каждого определите уровень полномочий. При этом каждый раз ставьте эту планку немного выше оцененного вами уровня его профессиональных возможностей. Это поможет, во-первых, проверить степень зрелости сотрудника, а во-вторых, стимулировать его дальнейший рост. В противном случае ваши подчиненные пострадают от приобретенной беспомощности.
Приобретенная беспомощность - это человеческая пассивность и лень, вызванная привычкой быть всегда в тени, не имея необходимости бороться и преодолевать трудности.
Необходимо обеспечить систему управления, и особенно контроля, которая стимулирует силу собственного "я" и обеспечивает самоконтроль: самостоятельное принятие решения, свободный выбор.
Успех стимулирует к дальнейшим достижениям.
Руководители! Поручайте не совсем успешному подчиненному дело, которое заведомо ему по плечу: дайте почувствовать сладость достижения и желание развиваться в данном направлении.
Каждый оценивает себя выше среднего по параметрам, которые для него значимы, и по параметрам, по которым он преуспевает.
Руководители! Старайтесь замечать, какие качества особенно значимы для позитивной оценки вашего подчиненного, и вы сможете не только правильно выбирать способ похвалы и поощрения, но и оптимальным образом стимулировать его к дальнейшим успехам.
Copyright (c)1998, 1999 Издательский дом "Компьютерра".
|
